عناوين



 اخبار


برگزیده


امنيت


مقاله


گزارش و گفتگو


ياداشت


اخبار شرکتها


همايشها



فراخوانها و آئين نامه ها


عکس و ویدئو

 
  خدمات



نسخه موبایل



خروجی پیامک



خروجی RSS



عضویت در خبرنامه ها

 

راهنما
تبليغات


 

سفارش آگهی
مقاله




لینک ثابت || اضافه شده توسط آرش کریم بیگی|| نسخه قابل چاپ || بازگشت به صفحه اصلی || آرش کریم بیگی

برای عضویت در خبرنامه پیامکی ایستنا اینجا را کلیک کنید. برای عضوریت در خبرنامه روزانه ایمیلی ایستنا؛ نشانی پست الکترونیکی خود را در فرم زیر وارد نمایید. پس از آن به صورت خودکار ایمیلی به نشانی شما ارسال میشود، برای تکمیل عضویت خود و تایید صحت نشانی پست الکترونیک وارد شده، می بایست بر روی لینکی که در این ایمیل برایتان ارسال شده کلیک نمایید. پس از آن پیامی مبنی بر تکمیل عضویت شما در خبرنامه روزانه  ایمیلی ایستنا نمایش داده میشود.

پنجشنبه، 27 مردادماه 1384

11:14 AM

August 18, 2005


CIO كیست ؟!

 




بهروز نوعی پور
ماهنامه شبکه - آبان ۱۳۸۳ شماره 48

اشاره :

اگر سلسله مقالات <الفبای مدیریت فناوری اطلاعات> را تاكنون دنبال كرده باشید، لابد با بعضی از جنبه‌های مختلف این شاخه از علم مدیریت آشنا شده‌اید اصطلا‌حاتی مثل Outsourcing،BPR،ROI،TCO و KM از جمله موارد مهمی هستند كه باید هر مدیر فناوری اطلاعات درباره آن‌ها بداند. اما هنوز درباره مهمترین موضوع این بحث، یعنی <مدیر فناوری اطلاعات> سخنی نگفته‌ایم. او كیست؟ چه مسوولیت‌هایی دارد؟ و برای اینكه بتوان به یك مدیر خوب برای اداره كردن امور مربوط به فناوری اطلاعات (در یك سازمان) تبدیل شد چه تخصص‌هایی لازم است؟ در این مقاله مروری اجمالی بر مهمترین مهارت‌های عمومی یك <مدیر فناوری اطلاعات> خواهیم داشت. و در قسمت بعدی این مقاله كه درشماره آینده از نظرتان خواهد گذشت، مهارت‌های تكنیكی و مسوولیت‌های اصلی یك CIO را بررسی خواهیم كرد.






CIO كیست؟
این كلمه سرنام عبارت Chief Information Officer است و ما در زبان فارسی این مقام اجرایی را در مجموعه مدیران یك سازمان یا شركت تحت عنوان <مدیر فناوری اطلاعات> می‌شناسیم. البته معنی دقیق و صحیح لغوی این عبارت <مدیر اطلاعات> است و اطلاع داریم كه این واژه كمی پیش از متداول شدن فناوری اطلاعات در جوامع صنعتی، در مباحث مدیریتی مطرح شده بود. اما چون فناوری اطلاعات در جامعه و به‌خصوص محیط شركت‌ها و سازمان‌های صنعتی چنان پیشرفت كرده است كه عملاً تمام مقولات مرتبط با <اطلاعات سازمانی> را تحت تأثیر قرار داده است، می‌دانیم كه وقتی ذكری از CIO به میان می‌آید، منظور همان مدیر فناوری اطلاعات است كه به طور كلی <مدیریت گردش، ثبت و امنیت اطلاعات سازمانی> جزء وظایف اوست. CIO كسی است كه ناگزیر از به‌كاربردن بهترین، مقرون به‌صرفه‌ترین و مناسب‌ترین ابزارها و راهكارهای شناخته شده برای مدیریت اطلاعات در یك سازمان است. بدیهی است كه این ابزارها و راه‌حل‌ها چیزی خارج از حوزه شمول فناوری اطلاعات نیستند. بنابراین چنین فردی باید شناخت مناسبی از این شاخه از علم و فناوری داشته باشد ولو اینكه موضوع كار سازمان یا شركت مطبوع او هیچ‌گونه قرابتی با خود صنعت و ابزارهای فناوری اطلاعات نداشته باشد. امروزه گردش وسیع اطلاعات در صنایع و نهادهای خدماتی گوناگون  بخشی حیاتی از گردش امور محسوب می‌شود و سازمان‌هایی كه قادر به تسهیل گردش اطلاعات در مجموعه خود نیستند در یك فضای رقابتی قادر به ادامه بقا نخواهند بود. در چنین شرایطی نقش راهبردی افرادی كه در هریك از این موسسات و شركت‌ها مسؤولیت نگهداری و توسعه شریان‌های گردش اطلاعات را برعهده دارند غیرقابل انكار و خطیر است. امروزه در كشورهای صنعتی مرسوم است كه سازمان ها و نهادهای متوسط (مجموعه‌هایی با بیش از 100 نفر كارمند) یا بزرگ، یك نفر را به عنوان مدیر فناوری اطلاعات یا بهتر بگوییم، مدیر اطلاعات در سازمان منصوب می‌كنند و اداره‌كردن امور مذكور را به وی می‌سپارند. دقت كنید كه این مسؤولیت متفاوت از نقش مسؤولین امنیتی و اطلاعاتی در برخی از سازمان‌هاست كه در ارتباط تنگاتنگ با سرویس‌های امنیتی یا پلیسی كار می‌كنند، هرچند كه ماده خام موضوع فعالیت هردو دسته <اطلاعات> است. CIO بیشتر به دنبال توسعه گردش اطلاعات كسب وكار و تسهیل روند آن در یك سازمان است، در حالی كه مسؤولین حفاظت اطلاعات مراقب جنبه‌های مجرمانه‌ فعالیت اشخاص در محدوده سازمان و محدود سازی نشت اطلاعات حساس سازمان به بیرون از آن هستند. البته بدیهی است كه مسؤولیت این دو گروه از مدیران در هر سازمانی، در یك نقطه با یكدیگر اشتراك پیدا می‌كند و آن هم جایی است كه امنیت اطلاعات یا كسب‌وكار سازمان از طریق ابزارها و روش‌های كامپیوتری و دیجیتالی به مخاطره می‌افتد.
پرسشی كه در اینجا به‌وجود می‌آید این است كه ویژگی‌ها، توانایی‌ها و مسؤولیت‌های خاص یك مدیر فناوری اطلاعات چیست؟ به عبارت دیگر اگر بالاترین مقام مدیریتی در یك شركت یا سازمان به این نتیجه برسد كه برای مدیریت اطلاعات نیازمند بهره‌گرفتن از چنین فرد یا افرادی است، به كدام گروه از متخصصین و كارشناسان باید مراجعه كند؟
من در ادامه مقاله، این ویژگی‌ها را به دو دسته <مهارت‌ها> و <مسؤولیت‌ها> تقسیم‌كرده‌ام. این موارد در حقیقت خلاصه‌ای است از آنچه كه ممكن است در مقالات و كتاب‌های مختلف در زمینه مدیریت فناوری اطلاعات پیدا كنید. شركت یا سازمانی كه قصد به خدمت‌گرفتن چنین مدیری دارد باید توقعات خود را از او به‌درستی بشناسد (مسؤولیت‌ها) و توانایی‌ها و تخصص‌های لازم (مهارت‌ها) را از او جویا شود.


مهارت‌هایی كه هر مدیرفناوری اطلاعات باید داشته باشد
در اینجا برای سهولت در ترسیم نقش‌های اصلی یك CIO، مهارت‌های او را به دو دسته عمومی (مهارت‌های مدیریتی) و اختصاصی (مهارت‌های مرتبط با IT) تقسیم كرده‌ام. البته واضح است كه در یك نگاه كلی، همه این مهارت‌ها با فناوری اطلاعات مرتبط هستند ولی این تقسیم بندی از آن جهت مفید است كه بفهمیم در هر دسته از مهارت‌ها، كدام جنبه از تخصص وزن بیشتری دارد؟ برخی از مهارت‌ها به‌دست نمی‌آیند مگر اینكه مدیر فناوری اطلاعات آگاهی كافی از تكنیك‌های عمومی مدیریت داشته باشد. در گام بعدی، همین تكنیك‌ها را می‌توان به مسائل مرتبط با فناوری اطلاعات پیوند زد. اما دسته دیگری از این مهارت‌ها حاصل نمی‌شوند مگرآن‌كه CIO دانش كافی درباره <راهبرها و تكنیك‌های اصلی فناوری اطلاعات> داشته باشد و در وهله دوم این مهارت‌ها را به جنبه‌های عمومی مدیریت در سازمان پیوند بزند.


مهارت‌های عمومی مدیریتی
1- رهبری
بدیهی است كه شرط اصلی احراز پست مدیریت،  داشتن توان رهبری نیروی انسانی شاغل در بخش های مرتبط و مدیریت منابع سازمان در آن حوزه است. خصوصیاتی مانند: تعهد، لیاقت، شجاعت، بزرگواری، شكیبایی، مسؤولیت‌پذیری و برخورداری از شخصیت مناسب برای احراز این مقام، جزو مهارت‌های عمومی یك مدیر است و موضوع مدیریت چه فناوری اطلاعات و چه غیر آن، تغییری در این مهم ایجاد نمی‌كند.
یادآوری این نكته مفید است كه <مدیریت> علمی است كه تكنیك‌ها و فوت و فن‌هایی دارد. این فنون حاصل ده‌ها سال تجربه وتبادل نظر مدیرانی است كه داستان شكست‌ها و كامیابی‌های خود را با دیگران (از جمله محافل آكادمیك) به اشتراك گذاشته‌اند. بهره‌گیری از این تجربیات و فنون، راه رسیدن به هدف‌های یك مدیر را كوتاه می‌كند.


2- درك ماهیت كسب‌وكار
یك موضوع مهم درباره CIO آن است كه وی باید شناخت مناسبی از ماهیت كسب‌وكار اصلی سازمان یا شركت مطبوع خود داشته باشد. صرف بلد بودنIT كسی را به یك مدیر خوب فناوری اطلاعات در یك سازمان تبدیل نمی‌كند. پیام مهم این حرف آن است كه یك مدیر خوب برای فناوری اطلاعات در هر سازمانی ، احتمالا یك متخصص در زمینه فعالیت همان سازمان است كه خود را به دانشIT نیز مجهز كرده است و نه برعكس. اگر یك مهندس شیمی دوره‌های تخصصی مرتبط با كامپیوتر، شبكه و مدیریت فناوری اطلاعات را بگذراند، احتمالا خیلی موفق‌تر از یك مهندس كامپیوتر خواهد بود كه پس از گذراندن دوره‌های مرتبط با مدیریت فناوری اطلاعات، قصد دارد به عنوان یك CIO در یك شركت تولید محصولات شیمیایی خدمت كند. زیرا اولی درك مناسبی از ماهیت كسب وكار سازمان مطبوع خود دارد درحالی كه دومی ممكن است برداشت صحیحی از نیازها و مشكلات سازمان  خود نداشته باشد.


3- روابط اجتماعی
فناوری اطلاعات چنان‌كه از نام آن برمی‌آید با اطلاعات سروكار دارد و اطلاعات بخش جدایی‌ناپذیر از هر رابطه‌ اجتماعی است. وقتی دو نفر با یكدیگر ارتباط كاری برقرار می‌كنند در حقیقت شكلی از اطلاعات و آگاهی را میان خود رد و بدل می‌كنند. تجربه نشان داده است كه آن‌دسته از مدیران رده بالای IT كه روابط عمومی خوبی ندارند ولو با وجود بهره‌مندی از توان فنی بالا در زمینه فناوری اطلاعات چندان موفق نیستند.


4- توانایی خلق و مدیریت تغییر
بارها در كتاب‌ها و مقالات مرتبط با فناوری اطلاعات، از جمله مقالاتی كه در همین مجله به چاپ رسیده‌است روی ابعاد پیچیده و چندگانه‌ مشكل <سرعت و شدت تغییرات> در محیط پیاده‌سازی فناوری اطلاعات تاكید شده است. مثلا پیش از این، طی مقالاتی درباره موضوع سیستم‌های قدیمی(1) و مهندسی مجدد فرآیند‌های كسب‌وكار(2) سخن گفتیم. همه این حرف‌ها مؤید یك واقعیت است: CIO باید نسبت به موضوع تغییر و تحول، آگاه و برای خلق یا مدیریت این تغییرات، توانایی كافی داشته باشد.


5- تجربه امور بین‌الملل
فناوری اطلاعات و پدیده‌های مرتبط با آن مرز نمی‌شناسد و اصولاً یكی از آرمان‌های فناوری اطلاعات این است كه كسب وكارها و فعالیت‌ها را جهانی كند. اینترنت یكی از مهمترین سكوهای پرتاب كسب‌وكارها در عرصه جهانی است و باوركردنی نیست كه مدیرIT در سازمانی كه دارای روابط و تعاملات بین‌المللی است، بدون شناخت نسبت به ویژگی‌های روابط بین‌المللی (مانند درك تفاوت نوع كسب‌وكار و ریتم بازرگانی در كشورها و فرهنگ‌های مختلف) بتواند در این زمینه موفق باشد.


6- ایجاد توازن میان راهكار و راهبرد
مدیریت فناوری اطلاعات آمیزه‌ای از تاكتیك‌های مقطعی و راهبرهای كلان است. مدیرIT اصطلاحاً باید Vision ‌داشته باشد: كجا هستیم و به كجا می‌خواهیم برسیم؟ اما در عین حال مادامی كه به نقطه دلخواهمان نرسیده‌ایم نیز باید چرخ امور بچرخد. آیا فكر می‌كنیم برای مدیریت امور پرسنلی سازمان نیاز به نرم‌افزار خاصی داریم؟ بسیار خوب! بهتر است تا آن زمان كه سازمان بودجه این كار را فراهم كرد، یك جوری با استفاده از فوت و فن‌های موجود امور پرسنلی را اداره كنیم تا نرم‌افزار دلخواه به دستمان برسد. گاهی اوقات برای مدیریت اطلاعات در سازمان نیازمند به‌كارگیری راهكارهای مقطعی هستیم اما نباید راهبرد اصلی خودمان را فراموش كنیم. درغیراین‌صورت در چرخه امور روزمره گرفتار می‌شویم.


7- داشتن شهامت جلوگیری از خطاهای بینشی و عملكردی مدیران رده بالا در زمینه IT
یك مدیر فناوری اطلاعات باید آگاه باشد كه فلسفه اصلی حضور او در یك سازمان، عدم اشراف كافی سایر مدیران اجرایی آن سازمان بر پیچیدگی‌ها و ظرافت‌های مدیریت فناوری اطلاعات است. بنابراین چنین فردی باید شهامت بازداشتن خطاهای بینشی و عملكردی مدیران رده بالای سازمان را در هر موضوعی كه به فناوری اطلاعات مربوط می‌شود داشته باشد. اگر روزی مدیرعامل یك سازمان، یك بسته نرم‌افزاری E-Commerce خرید و خطاب به كارمندان گفت: مگر نمی‌گویند تجارت الكترونیك؟ خب شما هم خدمات ما را در اینترنت بفروشید! CIO باید شهامت آن را داشته باشد كه بگوید: دست نگه دارید! آیا روند فعلی كسب وكارمان با مختصات و ویژگی‌های این بستر جدید بازرگانی همخوانی دارد؟


8- ایجاد توازن میان R&D و كاربرد
<توسعه> بخش جدایی ناپذیر از منظومه فناوری اطلاعات است. به همین دلیل است كه به عنوان مثال فرآیند تولید نرم‌افزار را با نام Software Development یعنی توسعه نرم‌افزار می‌شناسند. یعنی این فرآیند پایانی ندارد. همیشه جای تصحیح و بهبود هست. فناوری اطلاعات همیشه در حال توسعه است. با این وجود باید توازنی میان توسعه و كاربرد برقرار كرد. بالاخره كی‌ می‌خواهیم از حاصل این توسعه استفاده كنیم و كی به بهره‌برداری می‌رسیم؟ نباید در مسیر توسعه راه افراط را طی كرد و یا در دام روزمرگی و محافظه‌كاری افتاد.


9- برقرار رابطه صحیح با مشاورانIT 
برقراری رابطه صحیح و مناسب با مشاورانIT یكی از كارهای حساس است. بعضی وقت‌ها خود این مشاوران یا طرف مشاوره آن‌ها، وظیفه و مأموریت اصلی یك مشاورIT را گم می‌كنند. همه مدیران اجرایی سازمان، به‌خصوص مدیرIT آن باید فاصله خود را با مشاور حفظ كنند. تعامل با مشاوری كه امروز مشورت می‌دهد و فردا خودش با سازمان قرارداد می‌بندد و در نقش یك پیمانكار ظاهر می‌شود، كار خطیری است. زیرا چنین فردی همواره می‌تواند سازمان را مجاب كند كه صلاح و مصلحت آن در این است كه با او قرارداد ببندد و كار را به او بسپارد. ممكن است یك شركت یا فرد پیمانكار پیش از عقد قرارداد مشاوره هم بدهد ولی كسی كه پست و نقش اصلی او در سازمان <مشورت> است بهتر است كه همواره <مشاور> باقی بماند و در مواقعی كه سازمان قراردادی می‌بندد ، یاور سازمان و مدافع منافع آن باشد.


10- تشخیص نقاط چرخش راهبردی
این اندرز حكیمانه مدیرعامل شركت اینتل را باید آویزه گوش خود كنیم: نقاط چرخش راهبردی (3) كسب وكار را به موقع تشخیص دهیم و واكنش مناسب را نسبت به آن اتخاذ كنیم. آن دسته از مدیران فناوری اطلاعات كه قادر به شناخت چرخش‌ها و تحولات اصلی صنعتIT نیستند از گردونه تحولات عقب می‌مانند و گاه خسارات سنگینی را به سازمان یا شركت مطبوع خود تحمیل می‌كنند.


11- آگاهی از چگونگی دخالت صحیح در روند پروژه‌های داخلی و Outsource شده
اگر از من بپرسید مهمترین معضل در زمینه مدیریت فناوری اطلاعات در سازمان‌ها و شركت‌های ایرانی چیست، خواهم گفت عدم توانایی در تعریف جایگاه صحیح و دقیق پیمانكاران طرف قرارداد سازمان. نه تنها در ایران،  بلكه در بسیاری از نقاط دنیا، كسانی كه به نوعی مدیریتIT در یك سازمان را به عهده می‌گیرند دقیقاً نمی‌دانند با متخصصان و پیمانكارانی كه از بیرون به سازمان می‌آیند تا طی قرارداد یا پروژه‌ای سازمان را یاری دهند چگونه برخورد كنند. آیا این پیمانكاران رقیب بخش‌IT سازمان هستند؟ در این مواقع چنین جملا‌تی به كرات شنیده می‌شود: <چرا مدیریت سازمان، اجرای فلان پروژه را به شركت یا افرادی بیرون از سازمان سپرده است مگر ما نمی‌توانستیم آن را انجام دهیم؟ پس ما چه كاره‌ایم؟ چرا پول سازمان به جیب آن‌ها برود؟> یك CIO باید درك صحیحی از فلسفه وجودی مفهوم Outsourcing یا <برون‌سپاری امور> داشته باشد. مادامی كه چنین بینشی حاصل نشود، مدیریت و پرسنل بخشIT یك سازمان خود را در تقابل با شركت‌های طرف قرارداد سازمان و به نوعی رقیب او می‌پندارد.


12- آشنایی با حقوق درIT 
لازم است مدیر فناوری اطلاعات در هر سازمان یا شركتی با ابعاد حقوقی مسائل مربوط به كاربری و امنیت فناوری اطلاعات نیز آشنایی لازم را داشته باشد تا هر زمان كه لازم شد بتواند در این‌باره  تصمیم‌گیری كند و سازمان را در تعیین خط مشی مناسب در این خصوص یاری دهد. اگر لازم است كاربران فناوری اطلاعات درباره حریم خصوصی خود یا سایر كاربران و نیز موضوعاتی مانند كپی‌رایت، آموزش‌ها و آگاهی‌های لازم را دریافت كنند، CIO می‌تواند برنامه‌های مناسب را تدوین و به اجرا بگذارد. همكاری با واحد‌های حراست سازمان نیز در این زمینه اجتناب ناپذیر است و در عین حال مدیر فناوری اطلاعات باید آگاه باشد كه هر آن ممكن است یك پرونده حقوقی مرتبط با IT از سوی اشخاص حقیقی و حقوقی علیه سازمان گشوده شود یا سازمان مطبوع وی خود را ناگزیر از تسلیم یك شكایت حقوقی مرتبط با جرائم رایانه‌ای و شبكه‌ای به دادگاه ببیند. در چنین شرایطی، مدیر فناوری اطلاعات می تواند نقش یك مشاور خوب را برای بالاترین مقام اجرایی سازمان را ایفا كند.


پی‌نوشت‌ها :
(1) درباره Legacy Systems به مقاله‌ای درهمین زمینه كه در شماره 46 ماهنامه شبكه منتشر شده است مراجعه كنید.
(2) مفهوم اصطلاح Business Process Reengineering یا مهندسی مجدد فرآیندهای كسب‌وكار طی مقاله‌ای در شماره 47 ماهنامه شبكه توضیح داده شده است.
(3) اصطلاح Strategic Inflection Point به تفصیل در كتاب معروف اندرو گرو كه به فارسی و با عنوان <تنها بی‌پروایان پایدارند> چاپ شده، توضیح داده شده است.


 



اگر سلسله مقالات <الفبای مدیریت فناوری اطلاعات> را تاكنون دنبال كرده باشید، لابد با بعضی از جنبه‌های مختلف این شاخه از علم مدیریت آشنایی پیدا كرده‌اید. این دانش تلفیقی از تكنیك‌های مدیریتی و اصول و مبانی پیاده‌سازی و توسعه فناوری اطلاعات در یك سازمان است. اصطلاحاتی مثل Outsourcing ،BPR ،ROI ،TCO وKM از جمله موارد مهمی هستند كه باید هر مدیر فناوری اطلاعات درباره آن‌ها بداند. در قسمت قبلی این مقاله گفتیم كه تعریف یك <مدیر فناوری اطلاعات> چیست و برای اینكه بتوان به یك مدیر خوب برای اداره كردن امور فناوری اطلاعات (در یك سازمان) تبدیل شد به چه مهارت‌های عمومی نیاز است. در این مقاله مروری اجمالی بر مهمترین مهارت‌های تخصصی یك <مدیر فناوری اطلاعات> خواهیم داشت. در بخش آخر از این مطلب سه قسمتی ، مسوولیت‌های اصلی یك CIO را بررسی خواهیم كرد.






مهارت‌های مرتبط با IT  
یك مدیر فناوری اطلاعات به اقتضای ماموریتی كه به او سپرده شده است، باید علاوه بر مهارت‌های عمومی مدیریتی، دارای مهارت‌های خاص مرتبط با فناوری اطلاعات نیز باشد. هفت مورد از مهمترین مهارت‌هایی كه یك CIO در مقام عمل نیاز فراوانی به آنها خواهد داشت از این قرارند :

1- تجربه به‌كارگرفتن فناوری اطلاعات در خدمت سازمان
<فناوری اطلاعات> به خودی خود و به تنهایی چندان كارآمد نیست. این فناوری معمولا هنگامی ارزش‌های اصلی خود را نشان می‌دهد كه در ارتباط با كاربردهای واقعی و نیازهای عینی سازمان به‌كارگرفته شود. آن‌دسته از مدیران IT كه بدون توجه به خصوصیات و مقتضات خاص هر سازمان می‌خواهند نسخه واحد و یكسانی برای پیاده‌سازی فناوری اطلاعات ارائه كنند‌، معمولاً نتیجه چندان مطلوبی نمی‌گیرند. در اغلب موارد یك مشكل اساسی این است كه ابزارهای نصب شده واقعا در خدمت اهداف سازمان عمل نمی‌كنند. در این شرایط معمولا بهترین راه‌حل این است كه ‌CIO دنبال راهكارهای خاص فناوری اطلاعات برای همان سازمان باشد، نه این‌كه بر پیاده سازی یك سیستم عمومی و همه منظوره، اصرار ورزد. سیستم‌های همه‌منظوره بهروری مورد انتظار را در مقایسه با گستره كلی فعالیت‌های سازمان ایجاد نمی‌كنند. خوشبختانه فناوری اطلاعات یك ابزار انعطاف‌پذیر و اصطلاحاً Customizable است. خیلی مهم است كه از این ویژگی فناوری اطلاعات هنگام تطبیق آن با نیازهای واقعی سازمان استفاده كنیم. آشنایی با این موضوع مهم در مدیریت فناوری اطلاعات نیاز به تجربه ، دانش و تخصص ویژه دارد.

2- ارتباطات
ما در دوره‌ای زندگی می‌كنیم كه مدیران فناوری اطلاعات اغلب در یك تلاش دائمی برای دفاع از نظریه <به‌كارگیری فناوری اطلاعات برای افزایش بهره‌وری سازمان> و توجیه فواید آن به سر می‌برند. درچنین شرایطی خیلی مهم است كه یك CIO ، خود در رابطه با یكی از مهمترین مولفه‌های كاربری فناوری اطلاعات، یعنی <ارتباطات> موفق عمل كنند. در این‌جا مقصود ما از <ارتباطات>، روابط انسانی خصوصاً از طریق ابزارهای الكترونیكی است. قابل قبول نیست كه كسی مروج به‌كارگیریIT در سازمان باشد، اما خود در ارتباط گیری با سایر افراد (خصوصاً با استفاده از ابزارهایIT) ضعیف عمل كند. یك مدیر فناوری اطلاعات باید در زمینه استفاده از ابزارهای الكترونیكی برای انجام امور ارتباطی روزانه خود از قبیل ارسال و دریافت منظم ایمیل و انجام كارهای اداری به شیوه الكترونیكی، برای دیگر اعضای سازمان الگو باشد وگرنه در جاانداختن این نظریه كه <الكترونیكی كردن امور نهایتاً به نفع سازمان است> موفقیت اندكی به‌دست خواهد آورد. به زبان ساده، دیگر افراد سازمان باید به چشم خود ببینند كه چگونه یك CIO با تكیه بر ابزارهایی كه استفاده از آن‌ها را تبلیغ می‌كند، خود به موفقیت‌هایی دست‌می‌یابد.

3- توانایی استخدام، پرورش و به‌كارگرفتن نیروی متخصص در زمینه IT 
یكی از چالش‌های دائمی در مدیریت فناوری اطلاعات، مدیریت نیروی انسانی ماهر در این حوزه است. خیلی اوقات ذهن این افراد ناگزیر است با سرعت زیاد انبوه درهمی از وقایع، وضعیت‌ها و راه‌حل‌ها را (نوعا در ارتباط با مسائل تكنیكی فناوری اطلاعات) پردازش كند و به تصمیم‌گیری بپردازد. به همین دلیل در میان این قشر از متخصصان، افراد حساس، عصبی، پرتوقع و  پرخاشگر كم نیستند. تجربه نشان داده است كه تعامل موفق با این افراد فقط به صبر و شكیبایی نیاز ندارد، بلكه بهره‌مندی از سطحی از دانش علمی و فنی نیز ضروری است تا CIO توانایی بالقوه رویارویی با چالش‌های برخاسته از سوی این متخصصان را داشته باشد. یك مدیر فناوری اطلاعات با اندوخته علمی و تجربی اندك، قادر به مهار متخصصان IT شاغل در سازمان نیست. متخصصانIT اگر بخواهند، برای فرار از مسوولیت‌های خود به اندازه كافی باهوش هستند. بنابراین به محض اینكه احساس شود مدیرIT یك سازمان دانش و تسلط اندكی بر مسائل فنی دارد، انواع كارشكنی‌ها، كم كاری‌ها و حتی خرابكاری‌ها ( مانند هك و مشكلات امنیتی) سازمان را تهدید می‌كند. همین نكته هنگام استخدام و پرورش نیروی انسانی متخصص نیز اهمیت دارد. به تجربه ثابت شده كه وقتی یك متخصص‌IT هنگام استخدام با یك مدیر باهوش و كاردان روبرو می‌شود، برای انجام وظایف و مسوولیت‌های خود مصمم‌تر می‌شود و بهره‌وری بهتری از خود نشان می‌دهد.

4- آگاهی از گزینه‌های فناوری

یكی از مشكلا‌ت عمومی مدیران فناوری اطلاعات در سازمان‌های مختلف عدم اشراف به گزینه‌های مختلف فناوری اطلاعات در یك زمینه خاص است. گاهی اوقات دیده می‌شود كه یك مدیرIT هنگام انتخاب یك راه‌حل (Solution) و پیاده سازی آن در سازمان، دید كوته بینانه‌ای نسبت به تنوع گزینه‌های پیش رو دارد. تعصب نسبت به نوع خاصی از محصولات و یا فناوری‌ها، از بدترین و مخرب‌ترین اشكال این محدودیت نگاه هستند. البته هیچ ایرادی ندارد كه هركدام از متخصصان فناوری اطلاعات به یك سری از فناوری‌ها و ابزارها علاقه و گرایش داشته باشند و اصولا معنای <گرایش تخصصی> همین است. ولی یك مدیر فناوری اطلاعات كه تیمی از متخصصان را اداره می‌كند باید جامع نگر باشد. اینكه با پیش داوری و بدون مطالعه و بررسی گزینه‌های پیش رو ، به دلیل علا‌قه یا تعصب، هربار خودمان را به محصولات خاصی محدود كنیم و از فناوری‌ها و ابزارهای دیگر چشم بپوشیم، ریسك استفاده از فناوری اطلاعات را بالا می‌برد. زیرا هر ابزار و سیستم خاصی ، معایب و مزایای خاص خود را دارد و این‌گونه نیست كه یك گروه از سیستم‌ها را بتوان برای همه مقاصد و كاربردها به عنوان گزینه ایده‌آل در نظر گرفت. معمولا برای هر كاربردی و بسته به شرایط، یك مارك یا یك گروه از ابزارهای شناخته شده در بازار محصولات و راهكارهای IT كارایی بیشتری دارند.
5- شناخت دقیق از مسائل امنیت در فناوری اطلاعات
فراهم كردن بستری امن برای گردش اطلاعات در سازمان یكی از مهمترین وظایف یك مدیر فناوری اطلاعات است. كسب موفقیت در چنین مسوولیتی مستلزم شناخت كافی و دقیق از چالش‌های بالقوه پیش روی امنیت سیستم‌ها و شبكه سازمان و مجهز بودن به دانش و تجربه فنی و تخصصی لازم برای پیشگیری از حوادث ناخوشایند است. داشتن یكی از مهارت‌هایی كه در همین زمینه ضروری است، مهارت به‌كارگرفتن نیروی متخصص در زمینه امنیت شبكه است. بدیهی است كه CIO بسته به میزان گستردگی فعالیت‌های سازمان مطبوعش ناگزیر از درگیر شدن با طیف وسیعی از مشكلات و مسؤولیت‌ها است و نباید توقع داشت یك مدیر فناوری اطلاعات دقیقاً در كسوت یك كارشناس امنیت شبكه ظاهر شود. اما چون موضوع امنیت اطلاعات سازمان موضوع حساسی است، نیازمند توجه ویژه است و نمی‌توان مدیریت آن را به طور كامل به متخصصان امنیت اطلاعات سپرد. حتی گاهی اوقات وضعیتی به‌وجود می‌آید كه یك‌ CIO باید بتواند پیش از چاره‌اندیشی برای مقابله با یك حادثه امنیتی، ابتدا نسبت به امانت‌داری و صداقت متخصصان امنیتی شاغل در سازمان اطمینان حاصل كند. زیرا بعضی اوقات منشأ رخنه‌ها و خرابكاری‌ها همان‌جا است! بنابراین در شرایط اضطراری، میزان اشراف و آگاهی مدیر فناوری اطلاعات از مسائل تكنیكی مرتبط با امنیت شبكه و سیستم‌ها نقش تعیین كننده‌ای در مهار چالش‌های مربوطه دارد.

6- درك
TCO و ROI 
دو موضوع مهم دیگری كه یك مدیر فناوری اطلاعات باید حتماً اطلاعات كافی درباره آن‌ها داشته باشد، یكی نحوه محاسبه <هزینه تمام‌شده مالكیت ابزارهای فناوری اطلاعات> یا اصطلاحاً TCO و دیگری روش تخمین زدن <میزان بازگشت سرمایه‌ همانگونه كه در مقالا‌ت قبلی همین بخش خوانده‌اید، در زمینه فناوری اطلاعات> یا ROI می‌باشد. آگاهی از روش محاسبه پارامتر اول به مدیر فناوری اطلاعات كمك می‌كند كه هنگام تصمیم‌گیری درباره خرید هر محصول، راه‌حل، سیستم‌عامل و یا سخت‌افزار، ارزیابی واقع‌بینانه‌ای از هزینه‌های جاری و آتی مرتبط با انتخاب خود داشته باشد. گاهی اوقات خریدن یك محصول ارزان قیمت وسوسه انگیز به نظر می‌آید. ولی بعداً هزینه‌های جاری مرتبط با آن محصول به شدت بالا می‌رود. مثلا ممكن است هنگام خریدن یك چاپگر لیزری برای شركت یا سازمان چنین وضعیتی رخ دهد. گاهی اوقات نیز برعكس این وضعیت اتفاق می‌افتد. یعنی تحت تأثیر نظر و رای دیگران (و گاه اعتقادات شخصی خودمان) محصولی را می‌خریم كه ظرفیت پاسخگویی آن خیلی بیشتر از نیاز واقعی ما است. در چنین شرایطی ممكن است پول زیادی برای یك كار متوسط خرج شود. درست مثل این می‌ماند كه برای اپراتوری شركت، كامپیوترهای فوق‌العاده سریع و قوی بخریم، حال آنكه آن‌ها كاری بیشتر از تایپ با آن انجام نمی‌دهد. در رابطه با عامل ROI نیز رویكرد مشابهی وجود دارد. میزان بازگشت سرمایه‌ در زمینه فناوری اطلاعات به سه مولفه‌ هزینه، فایده و ریسك مربوط است. یك سرمایه‌گذاری موفق هنگامی اتفاق می‌افتد كه با كمترین هزینه و ریسك، بیشتر فایده از به‌كارگیری یك محصول یا راهكار مبتنی بر فناوری اطلاعات حاصل شود.

7- آشنایی كامل با كسب‌وكار الكترونیكی

آگاهی از این واقعیت كه پیاده‌سازی و به‌كارگیری فناوری اطلاعات در یك سازمان نهایتاً منجر به برپا شدن درجاتی از كسب‌وكار الكترونیكی در سازمان می‌شود، برای هر CIO یك ضرورت است. در ابتدا همه‌چیز با چند كامپیوتر ساده شروع می‌شود و سپس با مقولاتی همچون اینترنت و ایمیل ادامه پیدا می‌كند. به تدریج قسمت بیشتری از امور جاری سازمان با فعالیت‌های متكی بر كامپیوتر و اینترنت گره‌ می‌خورد تا آنجا كه دیگر بقای كسب‌وكار سازمان بدون بهره‌گیری از این ابزارها قابل تصور نیست. به تعبیری ، این همان كسب‌وكار الكترونیكی است. گاهی اوقات مفهوم تجارت الكترونیكی (E-Commerce) كه نوع خاصی از كسب‌وكار الكترونیكی (E-Business) است، با مفهوم اخیر اشتباه گرفته می‌شود. معنای عام این اصطلاح همانا الكترونیكی شدن امور جاری سازمان است. اما به طور خاص برای ساماندهی این شیوه از كسب‌وكار ممكن است از محصولات، نرم‌افزارها و راهكارهای ویژه‌ای نیز استفاده شود. در هرصورت خیلی مهم است كه یك مدیر فناوری اطلاعات بتواند تخمین واقع بینانه‌ای از نیاز‌های آتی سازمان در این زمینه داشته باشد. دقیقا همان‌طور یك شركت بزرگ نیازمند سپردن كار نگهداری از تأسیسات آب و برق و تهویه ساختمان به مسوولین مربوطه است، زیرساخت اطلاعاتی سازمان (اعم از شبكه‌، كابل‌ها، سخت‌افزارها و نرم‌افزارها) نیز بخش جدایی ناپذیر از نیازمندی‌های كسب‌وكار سازمان به شمار می‌روند. با این تفاوت كه فناوری اطلاعات چیزی بیشتر از یك زیرساخت مدرن برای كسب‌وكار سازمان، بلكه جزیی از فرآیند روزانه آن محسوب می‌شود. همانطور كه مدیران عادی یك سازمان برای بالابردن دانش و مهارت خود در حوزه عمومی مدیریت، دوره‌های تخصصی ویژه‌ای را در زمینه حسابداری و بازرگانی می‌گذرانند، می‌توان حدس‌ زد كه لازم است مدیران مرتبط با موضوع فناوری اطلاعات، خصوصا CIO دارای حداقلی از دانش تخصصی مرتبط با كسب‌وكارالكترونیكی باشند.


 



اگر مجموعه مقالات <الفبای مدیریت فناوری اطلاعات> را تاكنون دنبال كرده باشید، لابد با بعضی از جنبه‌های مختلف این شاخه از علم مدیریت آشنایی پیداكرده‌اید. این دانش تلفیقی از تكنیك‌های مدیریتی و اصول و مبانی پیاده‌سازی و توسعه فناوری اطلاعات در یك سازمان است. اصطلاحاتی مثل TCO، ROI،BPR ، Outsourcing و (KM (1 از جمله موارد مهمی هستند كه باید هر مدیر فناوری اطلاعات درباره آنها بداند. در دو قسمت قبلی این مقاله گفتیم كه تعریف یك <مدیر فناوری اطلاعات> چیست و برای اینكه بتوان به یك مدیر خوب برای اداره كردن فناوری اطلاعات (در یك سازمان) تبدیل شد به چه مهارت‌های عمومی و تخصصی نیاز است. در بخش آخر این مقاله مسوولیت‌های اصلی یك CIO را بررسی می‌كنیم.






مسوولیت‌های اصلی CIO ‌كدامند؟
با توجه به شرحی كه پیرامون مهارت‌های عمومی و تخصصی یك مدیر فناوری اطلاعات در سازمان آوردیم، اینك به راحتی می‌توان حدس زد كه مسوولیت‌های اساسی یك CIO چه‌چیزها‌یی هستند. این مسوولیت‌ها از یك سو به مهارت‌های عمومی مدیریتی وی و از سوی دیگر به مهارت‌های تخصصی او مرتبط هستند. این مسوولیت‌ها را از دیدگاه دیگری نیز می‌توان تقسیم‌بندی كرد. اگر خوب دقت كنیم متوجه می‌شویم كه برخی از وظایف یك <مدیر ارشد اطلاعات> (2) در حقیقت مدیریت مقولات نرم‌افزاری مانند خود اطلاعات و نیروی انسانی مرتبط با آن و نیز جنبه‌های راهبردی مدیریت است و برخی دیگر از وظایف او با مقولاتی سخت‌افزاری مانند دستگاه‌ها و سیستم‌های كامپیوتری گره خورده است. ایده اصلی و كلی مدیریت اطلاعات در سازمان این است كه یك نفر به نام CIO باید علاوه بر فراهم ساختن بستر سخت‌افزاری و نرم‌افزاری جریان اطلاعات در سازمان، زمینه گردش صحیح و بهره‌برداری مناسب از این اطلاعات و اندوخته‌های معنوی را در سازمان فراهم سازد.
به یك تعبیر می‌توان نقش مدیر فناوری اطلاعات در سازمان را به سیستم گردش وكنترل سوخت، آب و روغن در یك اتومبیل تشبیه كرد. چنین سیستمی علاوه بر فراهم ساختن بستر گردش این سه ماده حیاتی در اتومبیل، به‌طور مرتب بر روند حركت آنها در سراسر سیستم نظارت می‌كند. اما بدیهی است كه یك سازمان چیزی بیش از یك ماشین است و نقش انسانی و تدبیر یك CIO در مجموعه وظایف و اختیارات او از اهمیت فوق‌العاده‌ای برخوردار است. بنابراین، مقولاتی نظیر بودجه بندی، مدیریت پروژه و مدیریت استراتژیك فناوری اطلاعات در سازمان نیز جزو مسوولیت‌های اصلی اوست.

1- مدیریت خدمات و ابزارهای دپارتمانIT
 
به طور طبیعی اولین انتظاری كه سازمان از یك مدیر ارشد اطلاعات دارد، مدیریت روزمره خدمات و ابزارهای واحد IT سازمان است. این واحد، بستر لازم برای فعالیت‌های اطلاعاتی روزمره سایر واحدهای سازمان مانند دبیرخانه، واحد ارتباط با ارباب رجوع، حسابداری و بخش‌های دیگر را فراهم ‌می‌كند. مدیر فناوری اطلاعات در سازمان باید بر حُسن اجرای وظایف این بخش از سازمان نظارت دائمی داشته باشد. همچنین بسیار محتمل است كه واحد IT، خدمات ویژه‌ای نیز به كارمندان سازمان ارائه دهد (مثل اتصال اینترنت یا سرویس ذخیره‌سازی فایل در شبكه). در این‌صورت، مدیر اطلاعات باید بر نحوه ارائه این خدمات نیز نظارت داشته باشد.

2- مدیریت كارشناسان IT 
بدیهی است كه تا دو یا چند نفر به عنوان كارشناس كامپیوتر و فناوری اطلاعات در یك سازمان مشغول به كار نباشند، صحبت از مدیریت فناوری اطلاعات در آن سازمان معنایی نخواهد داشت. چنانكه پیشتر هم گفتیم، چگونگی تعامل با این كارمندان و به اصطلاح سروكله زدن با كارشناسان IT سازمان، یكی از دغدغه‌ها و مسوولیت‌های اصلی یك CIO است.

3- مدیریت ارتباطات
یكی از بخش‌های مدیریت اطلاعات در سازمان، تسهیل روند آن‌دسته از ارتباطات درون و برون سازمانی است كه به واسطه ابزارهای ارتباطی الكترونیكی و كامپیوتری میان كارمندان شركت از یك سو و نیز میان كارمندان و مخاطبان فعالیت‌های سازمان از سوی دیگر صورت می‌گیرد.  نحوه دخالت مدیر ارشد اطلاعات در این زمینه بیشتر فنی و تكنیكی است. نگاه CIO به روند ارتباطات سازمان، نگاه ساختاری است. وظیفه مدیر فناوری اطلاعات در این زمینه آن‌ است كه با شناسایی نقاط ضعف و قوت شریان‌های اطلاعاتی درون سازمان و نحوه اتصال آنها به بیرون از سازمان، به طور مداوم در فكر اصلاح و بهبود آن باشد به گونه ای كه كارمندان سازمان برای ارتباط گیری میان خود و مراجعان و مشتریان سازمان با كمترین مانعی روبرو شوند.

4- فراهم ساختن امنیت اطلاعات و ارتباطات
وقتی صحبت از زیرساخت ارتباطی و اطلاعاتی سازمان به میان می‌آید، بی‌درنگ مهمترین موضوعی كه به ذهن خطور می‌كند مساله چگونگی امنیت اطلاعات و ارتباطات سازمان است. یك ساختار ارتباطی هرچقدر هم كه پیشرفته باشد، اگر امن نباشد، فلسفه اصلی به‌كارگیری فناوری اطلاعات در سازمان را زیر سوال می‌برد و همه كاركردهای مثبت آن را به خطر می‌اندازد. مدیر فناوری اطلاعات در سازمان باید متوجه باشد كه اگر به موازات تسهیل روند گردش اطلاعات در سازمان فكری به حال افزایش امنیت بستر اطلاعاتی نكند، افزایش میزان تبادل اطلاعات عملا به معنی به خطرانداختنِ هرچه بیشتر دانش، تجربه، سرمایه معنوی و از همه مهمتر اسرار محرمانه سازمان است كه گاه ارزش اقتصادی یا راهبردی فراوان دارد.

5- مدیریت دانش

از آنجا كه امروزه اطلاعات، یكی از اَشكال اصلی و مهم سرمایه در سازمان‌های مترقی محسوب می‌شود، می‌توان پیش‌بینی كرد كه آن‌دسته از سازمان‌ها كه خود را نیازمند بهره‌گیری از توان یك مدیر ارشد اطلاعات در مجموعه كادر مدیریت سازمان می‌بینند، لابد به سطحی از پیشرفت در استفاده از فناوری اطلاعات رسیده‌اند كه دانش و اطلاعات ذخیره‌شده در سازمان، به كالایی گرانبها در میان انواع سرمایه ها و داشته‌های سازمان تبدیل شده است. مدیریت دانش یا Knowledge Management در واقع یك مدیریت استراتژیك است. همان‌طور كه كنترل سرمایه‌های مالی سازمان یكی از حساسترین و راهبردی‌ترین پایه‌های مدیریت آن است، برای سازمانی كه از روش‌های دانش‌بر در كسب‌وكار خود استفاده می‌كند نیز كنترل سرمایه‌های اطلاعاتی سازمان بسیار مهم و كلیدی است. بدون شك این مورد یك از مهمترین مسوولیت‌های یك CIO است.

6- مدیریت محتوا

یكی دیگر از وظایف مهم CIO كه ارتباط تنگاتنگی با امور اطلاعاتی روزمره سازمان دارد، نحوه مدیریت محتوا یا Content Management است. در اینجا منظور از محتوا چیزی جز همان داده‌ها و اطلاعات با ارزشی كه بر بستر ارتباطی سازمان جاری است نمی‌باشد. بهترین تعبیری كه از مفهوم مدیریت محتوا در یك سازمان می‌توان ارائه كرد همان است كه اصطلاحا Digital Workflow یا چرخه دیجیتالی امور اطلاعاتی سازمان نامیده می‌شود. این چرخه ممكن است فقط محدود به آن‌دسته از اطلاعات كه در كالبد سیستم‌های كامپیوتری تولید و پردازش می‌شوند باشد، یا به تدریج تمام چرخه‌های غیر دیجیتالی بروكراسی سازمان را نیز دربرگیرد و آنها را هم شامل شود.

7- بودجه ‌بندی
مدیریت اطلاعات و فناوری اطلاعات در یك سازمان كار بسیار حساس و ظریفی است.CIO باید همواره به خاطر داشته باشد كه فناوری اطلاعات آمده است كه تا چرخه امور در كسب‌وكار سازمان را تسهیل كند. اگر قرار باشد به‌كارگیری فناوری اطلاعات هزینه‌های سازمان را افزایش دهد و بهره‌وری اندكی ایجاد كند، با توجه به پیچیدگی‌های فنیIT و نیاز مبرم آن به نیروی متخصص ماهر، در مجموع كسب‌وكار سازمان به جای حركت به سمت چابكی و كارآمدی، به سمت كاهش بازده و پیچیدگی بیشتر حركت خواهد كرد. در چنین شرایطی ممكن است مدیریت سازمان از پیاده‌سازی فناوری اطلاعات در مقیاس عمده صرف‌نظر كند. هنرCIO این‌است كه یك برنامه زمانی قابل دفاع از نحوه هزینه شدن بودجه اختصاص یافته به توسعه كاربری فناوری اطلاعات در سازمان ارائه نماید.  به گونه‌ای كه دیگر مدیران سازمان به تدریج آثار مثبت به‌كارگیری فناوری اطلاعات را احساس كنند.

8- مدیریت پروژه

گاهی اوقات انجام ماموریت‌های محوله به واحد IT سازمان مستلزم به انجام‌رساندن پروژه‌های ویژه كوچك و بزرگی است كه فراتر از امور روزمره و عادی این واحد هستند. در چنین مواقعی كنترل روند آغاز و پایان پروژه بسیار حیاتی است. پروژه‌های مرتبط با فناوری اطلاعات، حتی پروژه‌های كوچك، نوعاً دارای سطحی از پیچیدگی و ظرافت هستند كه اگر پیش‌بینی نشوند، انجام این پروژه‌ها نهایتا حاصلی جز صرف هزینه‌های زیاد و بازده اندك نخواهند داشت. زمان‌بندی انجام پروژه‌های مشابه نیز از یك سازمان به سازمان دیگر تفاوت دارد. زیرا سیستم كسب‌وكار، زیرساخت اطلاعاتی و میزان تخصص و دانش نیروی انسانی در سازمان‌ها متفاوتند. مدیران باتجربه‌تر می‌توانند با توجه به وضعیت كنونی سازمان و نوع ماموریت و كسب‌وكار سازمان، پیش‌بینی كنند كه یك پروژه مشخص چقدر زمان‌ می‌برد و به چه پیش‌نیازهایی وابسته است. در واقع هنگامی كه پای اجرای یكی از این پروژه‌ها به میان می‌آید، هیچ‌كس بهتر از  CIO ‌قادر به تصمیم‌گیری صحیح در این زمینه نیست و از همین رو مدیریت و كنترل پروژه هایIT بر عهده اوست.

9- ارتباط با سایر مدیران
CEO) ، CTO و ...)
واحدIT سازمان یك واحد مجزا نیست. فعالیت روزانه آن با اوضاع و احوال و نیازها و مشكلات سایر بخش‌های سازمان گره خورده است. در چنین شرایطی كاملا بدیهی به نظر می‌رسد كه تعامل با مدیران سایر بخش‌های سازمان را جزو وظایف روزمره CIO بدانیم. حتی گاهی اوقات این تعامل نقش استراتژیك و حساسی پیدا می‌كند. مثلا در برخی سازمان‌های بسیار بزرگ (مانند شركت‌های خودرو سازی) مدیران دیگری نیز وجود دارند كه بر حسن به‌كارگیری و مدیریت دیگر فناوری‌های مورد نیاز سازمان نظارت كنند. گاهی اوقات از اصطلاح CTO یا مدیر ارشد فناوری برای این منظور استفاده می‌شود. در این گونه موارد، استفاده از فناوری پیشرفته فقط محدود به فناوری اطلاعات نیست بلكه فناوری‌های دیگری را نیز دربرمی‌گیرد. حتی در بعضی سازمان‌های ممكن است CIO تحت مدیریت CTO كه به نوبه خود بر عملكرد تمام جنبه‌های فناورانه در سازمان نظارت می‌كند، عمل نماید. به هرحال ساختار مدیریتی سازمان هرچه كه باشد، مدیر ارشد اطلاعات معمولا یكی از آن‌دسته مدیرانی است كه بنا به ماهیت كار و مسوولیتش نیاز فراوانی به تعامل با دیگر مسوولین سازمان دارد. این تعامل آنقدر مهم است كه فراتر از یك نیاز بلكه جزو مسوولیت‌های اصلی او به شمار می‌رود.

10- مدیریت استراتژیك

نهایتاً باید بر این نكته مهم تاكید كرد كه مدیریت فناوری اطلاعات یا به تعبیر دیگر، مدیریت اطلاعات سازمان یك مدیریت استراتژیك است. معنای این حرف آن است كه ممكن است موقعیت‌های حساس و سرنوشت‌سازی برای راهبری فناوری اطلاعات در سازمان پدید آید كه نیازمند تصمیم‌‌سازی‌ها و تصمیم‌گیری‌های به موقع و موثر باشد. این ویژگی ناشی از ماهیت پویا و سیال فناوری اطلاعات و صنعت كامپیوتر است. این صنعت خیلی سریع تغییر می‌كند و مدیریت مسائل مرتبط با آن، حتی در گستره كوچكی مثل یك سازمان (در مقایسه با گستره كلان جامعه) كندی و رخوت را برنمی‌تابد. تصمیمات باید سریع و موثر اتخاذ شوند. تصمیم‌های دیرهنگام و یا اشتباه ممكن است عواقب جبران‌ناپذیری درپی‌داشته باشد. متاسفانه هیچ‌كس نمی‌تواند در چنین مواقعی به مدیر ارشد اطلاعات بگوید كه كدام تصمیم درست خواهد بود. این وظیفه اوست كه با شناختی كه از واقعیت‌های صنعت فناوری اطلاعات و مختصات كسب‌وكار سازمان مطبوعش دارد، تصمیم درست و به هنگام را اتخاذ كند و برانجام آن پافشاری نماید.


پی‌نوشت:
(1) كلیه این عناوین و مفاهیم را در شماره‌های قبلی ماهنامه شبكه و تحت همین عنوان " الفبای مدیریت فناوری اطلا‌عات " توضیح داده‌ایم.
(2) بد نیست در پایان این مقاله یادآوری كنم كه معنای دقیق كلمه CIO (برگرفته ازعبارت
Chief information Officer)، مدیر ارشد اطلاعات است كه ما در این مقاله سه قسمتی با نام مدیرفناوری اطلاعات از آن یاد كردیم.  به‌نظرم‌معادل اخیر  بیش از معنی تحت الفظی كلمه گویای مسوولیت و موضوع این شغل است.


فهرست آخرین عناوین

 
    تبليغات  
 







 
  سفارش آگهی