فناوری اطلاعات

نبی زاده در مورد KPI در مخابرات ایران می‌گوید: KPI، قبلاً هم در شرکت بوده؛ ما به دنبال سطح بلوغ فرایند مدیریت آن هستیم

منبع: شرکت مخابرات ایران
KPI یا همان شاخص های کلیدی عملکرد ، ابزاری قدرتمند و حیاتی که مدیران و رهبران هر سازمانی در راستای درک میزان موفقیت و نیز انطباق با مسیر برنامه راهبردی از آن استفاده می‌کنند. مجموعه مناسبی از شاخص‌های عملکردی، افق‌های روشنی پیرامون عملکرد سازمان در برابر دیدگان مدیران ارشد نمایان می کند و مواردی از عملکرد سازمان را که باید موردتوجه بیشتر قرار گیرد،...
 
اشاره
محمد نبی زاده، معاون سابق شرکت ارتباطات مبین‌نت است که به همراه تیم هیئت‌مدیره و مدیرعامل جدید وارد شرکت مخابرات ایران شده و سکان معاونت راهبرد و توسعه کسب‌وکار مدیرعامل را به دست گرفته است. دکترای بازاریابی است و در سابقه کار خود، معاونت برنامه‌ریزی و تضمین کیفیت شرکت ارتباطات مبین‌نت، مدیر تحقیقات بازار و سرمایه‌گذاری شرکت توسعه سیاحان سرزمین ایرانیان و مدیر پروژه ره نگاشت سیستم‌های پیام‌رسان شرکت همراه اول را دارد.
 
چشم‌های خسته اش نشان از حجم زیاد و بار سنگین مسئولیت و کارهای جورواجوری دارد که با مسئولیت‌پذیری بالا انجام می‌دهد. جلسات متعدد، زمان‌های متمادی، حرف‌ها، جمله ها، بحث ها و تجارب قبلی، اما آیا با حقیقت این اپراتور کهنه‌کار مخابراتی جفت‌وجور می‌شود؟
 
استراتژی های جدیدی که برای مخابرات برنامه‌ریزی می‌شود؛ آیا این بار مخابرات را به یک جهش رضایت‌بخش مجاب می‌کند؟ ره نگاشت تحول، به همه این سؤالات و ابهامات و تردیدها با امیدواری و اطمینان، پاسخ مثبت می‌دهد. خود دکتر نبی زاده نیز، سال 96 را سالی بسیار نتیجه‌بخش می‌داند و قول ارائه گزارشی از عملکرد مثبت برنامه ره نگاشت را به ما می‌دهد. KPI یا همان شاخص¬های کلیدی عملکرد موضوعی بود که ما را به دفتر دکتر نبی زاده کشاند. برای پاسخ به سؤالات خود در مورد kpi به گفت‌وگو با دکتر نبی زاده، سرپرست معاونت راهبرد و توسعه کسب‌وکار شرکت مخابرات ایران نشستیم که ازنظر می‌گذرد.
 
 
KPI چیست و ضرورت استفاده آن در مخابرات را توضیح دهید.
 
قبل از تعریف، این نکته کلیدی به‌عنوان یک اصل فرض شده است؛ چیزی که نشود اندازه گرفت را نمی‌توان مدیریت کرد. سازمان به‌مثابه یک سیستم است که سنجه‌های کلیدی نقش بازخوردهنده را در این سیستم بازی می کنند. اگر این سنجه ها را به‌درستی تعریف نکرده باشیم، مدیریت و ناوبری مناسبی هم نخواهیم داشت. KPI خلاصه سه کلمه شاخص، کلیدی و عملکرد است. شاخص یا سنجه معیاری برای اندازه‌گیری مقدار یک‌چیز است. نداشتن سنجه مانند رانندگی کردن با چشمان بسته یا بدون داشبورد است.K (Key) به این معناست که چیز مهمی را اندازه‌گیری و سنجش می‌کنیم و شاخص‌هایی که موفقیت در آن‌ها تحقق اهداف سازمانی را تضمین می‌کند و درنهایت،p (performance) که بیانگر عملکرد فرآیند، تیم یا هر بخشی از سازمان است که موردسنجش قرارمی گیرد.
 
در سازمان فرآیند محور، هر اقدامی در قالب فرآیندها انجام می¬شود؛ بنابراین شاخص کلیدی عملکرد اصولاً عملکرد یک فرآیند یا زنجیره¬ای از فرآیندها را نشان می دهد. قطعاً در شرکت مخابرات ایران نیز، اندازه¬گیری و مدیریت بر اساس شاخص-های کلیدی عملکرد انجام‌شده است؛ اما نکته مهم این است که هر فرایندی یک سطح بلوغ دارد و اکنون به دنبال کاربست سطح بلوغ یافته تری از مدیریت بر مبنای KPI ها هستیم. ممکن است کاری انجام شود ولی این‌که آن کار با چه سطح بلوغی صورت می‌گیرد، عملکردی متفاوت را ایجاد می‌کند اینکه KPI را اندازه می‌گیریم آیا در گام بعدی اقدام متناظری تعریف می شود یا نه؟ پروژه بهبودی تعریف می¬شود یا خیر؟ خودمان را با بقیه مقایسه می کنیم یا خیر؟ این ها مصادیقی از همان سطح بلوغ این فرآیند است.
 
KPI به چه دردی می‌خورد؟
 
KPI چندین کارکرد دارد. تمامی نظام های مدیریتی، مبتنی بر چرخه‌ای هستند که بخشی از آن‌یکی از عناصر کنترل، پایش، اندازه گیری یا بازخورد است. ایزو 9001، مدل¬های تعالی سازمانی مانند EFQM و منطق را دارد. چرخه PDCA، مدیریت راهبردی، مدل های مرجع فرآیندی مانند PCF یا eTOM همگی به تکیه‌بر کارکردهای این سنجه های کلیدی توصیه و تأکیددارند. اول اینکه به شما هشدار می‌دهد اینکه چقدر باهدف و وضع مطلوب فاصله‌دارید. KPI ها یک هدف و یک حد پذیرش و آستانه ای دارند که اگر از آن آستانه پایین تر و بالاتر باشید، به شما هشدار می‌دهند. کارکرد دیگر KPI، تبعات توجه به هشدار به‌عنوان یک پروژه یا اقدام بهبود است. اینکه آیا با توجه به عملکرد، پروژه ای را تعریف کرده ایم؟ کارکرد بعدی رضایت ذی‌نفعان است. KPI ها باید این اطمینان را به سازمان بدهند که ذی‌نفعان از سازمان راضی هستند.
 
مسئله بعدی، امکان مقایسه است. با استفاده از KPI ها، سازمان می‌تواند خود را با بازار، رقبا و حتی یک استان با استان دیگر، مقایسه کند. کارکرد خیلی مهم دیگر، اتصال ارزیابی و ارزشیابی فعالیت سازمان و کارکنان و پاداش آن‌ها به عملکردهاست. انواع پرداخت ها، مشوق ها و پاداش ها اگر به عملکرد سازمان گره نخورد، تضمینی بر همسویی همه در جهت اهداف وجود ندارد. در این صورت به سطح بالاتری از بلوغ مدیریت راهبردها و اهداف مبتنی بر سنجه های کلیدی عملکرد دست خواهیم یافت که شرکت¬های برتر و تراز اول از آن بهره می برند. همسویی در تحقق اهداف سازمان، خواسته مشتری و رضایت کارکنان نکته و نقطه مهمی است که می کوشیم شرکت مخابرات ایران به آن دست یابد.
 
آیا در حال حاضر شرکت مخابرات ایران آمادگی این سطح بلوغ مدیریت مبتنی بر KPI را دارد؟
 
شرکت احتیاج به مقدماتی دارد که در حال برنامه‌ریزی و انجامش هستیم. شاخص‌ها طبق قانون 10 80 10، سه سطح دارند. KPI, PI, KRI. این KRI ها از جنس نتیجه بوده و در حقیقت توصیفگر کمی چشم انداز سازمان هستند. سهم 80 درصد مربوط به عملکرد فرآیندهایی هستند که راهبردهای سازمان را اجرا می¬کنند و 10 درصد باقیمانده، کلیدی ترین سنجه های این فرآیندهای کلیدی هستند که تحقق KRI ها را تضمین می¬کنند.
 
KRI ها در بالاترین سطح سازمان به راهبردها و کارت امتیازی متوازن متصل هستند. کارت امتیاز متوازن، ابزار رایج در بخش مدیریت استراتژیک است که به‌اختصار BSC گفته می‌شود. در این مکانیزم ابتدا باید چشم‌انداز سازمان مشخص شود که ما در حال حاضر این کار را در برنامه ره نگاشت انجام داده‌ایم. گام بعدی، تبدیل چشم‌انداز و استراتژی کیفی به شاخص‌های کمی و اهداف قابل‌اندازه‌گیری است. KRI ها همان نتیجه¬ای هستند که نهایتاً به دنبال تحقق آن هستیم. اینکه چگونه این نتایج محقق می شوند، باید در کارت مذکور توسط KPI ها مشخص شود. در این مسیر، ابتدا باید اهداف راهبردی را تعیین کنیم، اهدافی چون افزایش رضایت مشتری، بهبود کیفیت سرویس، کاهش ریزش مشتری و افزایش سودآوری. همچنین باید توازن را چه در داخل سازمان و چه در بیرون سازمان رعایت کنیم و رضایت متوازن همه ذی‌نفعان را به دست آوریم. بر این اساس باید اهداف استراتژی در چهار منظر مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری، جای‌گیرند.
 
البته برای کارت امتیاز شرکت مخابرات ایران یک منظر پنجمی هم به نام فنّاوری اضافه کردیم که به‌زودی از آن رونمایی می‌شود. در این میان، متوازن بودنش بسیار مهم است زیرا باید همه‌چیز را دیده باشیم. ما برای سال آینده تعدادی شاخص خواهیم داشت که پایش خواهند شد و مبنای بسیاری از اقدامات بهبود خواهند بود. ما در سال آینده چندین کارت امتیازی برای حوزه-های مختلف ستادی و معاونین و حتی مدیران مناطق، طراحی خواهیم¬کرد که مشتمل بر اهداف راهبردی و KPI ها خواهد بود.
 
تلاش ما این است که در صورت امکان از همان ابتدا کارت امتیازی بر روی ابزار IT پیاده‌سازی شود. در حال حاضر شاخص های مالی هرماه پایش و گزارش می شوند و ورودی برخی تصمیم گیری ها در سطح سازمان هستند. همچنین درصددیم که این پایش متوازن صورت گیرد و محدود به حوزه عملکرد مالی نباشد. در حال حاضر در شرکت مخابرات ایران، شاخص‌های کلیدی عملکردی نیز مانند سنجه های مرتبط با پروژه FTTH، یکپارچه‌سازی زیرساخت های IT، حوزه سرمایه انسانی، شاخص‌های مرتبط باکیفیت شبکه یا شاخص‌های حوزه خدمات پس از فروش مانیتور می‌شوند ولی نظام¬مندی و یکپارچگی لازم را ندارند.
 
نظم مندی یکپارچه یعنی چه؟
 
منظور این است که ابتدا باید مطمئن شد همه‌چیز از راهبرد خط می‌گیرد و تمامی بخش های آن تحت پایش هستند. همچنین باید مدیریت انتها به انتها یعنی از تعریف و اندازه‌گیری شاخص تا بهبود مستمر، مبتنی برپایش شاخص های کلیدی عملکرد پیاده شود. باید سنجه های پیش رو و پس رو را شناسایی و هدف¬گذاری کنیم. شاخص ها می بایست در فواصل تعریف‌شده، پایش و گزارش شوند. جلسات مستمر مرور عملکرد هم از الزامات است. داشبوردهای عملکردی نیز باید ایجاد شود و مقایسه ها شکل بگیرند. ارزیابی عملکرد باید مبتنی بر عملکرد سازمان، تیم‌ها و افراد در قبال این شاخص ها انجام شود و نظام¬های جبران خدمت به این موضوع گره بخورد. این نظام مندی و جامعیت در تمام سطوح شرکت مخابرات ایران وجود ندارد.
 
در شرکت مخابرات ایران این داشبوردها تهیه‌شده است؟
 
در حال حاضر داخل معاونت راهبرد، داشبوردهای متنوعی تهیه‌کرده‌ایم که از سال آینده، جاری می شود. در سال 96، داشبورد هیئت‌مدیره و داشبوردهای وظیفه¬ای برای تمامی حوزه ها مانند راهبرد، منابع انسانی، روابط عمومی، فنی، آی تی و تدارکات (procurement) خواهیم داشت. این داشبوردها حداقل ماهانه به‌روز خواهند شد. نکته کلیدی این است که این داشبوردها باید اتوماتیک مدیریت شوند و نقش نیروی انسانی در آن به حداقل برسد و به دلایل مختلف که بدیهی¬ترینش، خطای انسانی است؛ هیچ¬کس نباید امکان دخل و تصرف در اعداد را داشته باشد. البته رسیدن به این نقطه تلاش و زمان زیادی نیاز دارد.
 
در حال حاضر در شرکت مخابرات ایران با چه خلأهایی در زمینه مدیریت شاخص های کلیدی عملکرد مواجه هستیم؟
 
در حال حاضر خلأ بسیار مهمی که در شرکت مخابرات ایران در خصوص این فرایند وجود دارد، نبود سیستم‌ها و زیرساخت های IT، شبکه و ساختار یکپارچه است. به‌عنوان‌مثال، دسترسی به عملکرد¬های شبکه در سطح کشور در حال حاضر بسیار مشکل است و اگر پروژه های یکپارچه سازی اتفاق بیفتد؛ بسیاری از مشکلات در مخابرات حل می شود؛ بنابراین OSS و سیستم مانیتورینگ یکپارچه خواهیم داشت و عملکرد را در سطح کل کشور می-توان پایش کرد. دومین خلأ در این رابطه، اتوماتیک نبودن فرایندهاست. در حال حاضر اکثر فرآیندها در شرکت دستی صورت می گیرد؛ درحالی‌که اگر اجرای فرآیندها خودکار صورت می¬گرفت، عملکردها به‌صورت شفاف قابل‌اندازه‌گیری و در دسترس بود.
 
درواقع سنجش یک سری شاخص‌ها به خاطر نداشتن بستر مناسب برای اجرای آن فرایند، به نتیجه لازم نمی¬رسد. سیستماتیک بودن فرآیند، مدیران را نسبت به عملکردشان پاسخگو می¬کند و هیچ مفری از عملکرد نخواهند داشت. چراکه همه‌چیز شفاف است. از سوی دیگر بااتصال سیستم پرداخت پاداش به ارزیابی عملکرد، همسویی اهداف فردی با سازمان و سطح پاسخگویی قطعاً افزایش خواهد یافت. نکته دیگر این است که به Smart بودن شاخص‌ها باید توجه ویژه‌ای شود. این به معنای مشخص و شفاف بودن، قابل‌اندازه‌گیری بود، قابل حصول بودن، مرتبط بودن با موضوع موردنظر و مشخص بودن زمان دستیابی به شاخص است.
 
 
و سؤال آخر اینکه برنامه ره نگاشت یک برنامه پیچیده‌ای است که بر روی تلی از کارهای نکرده بناشده. چگونه می‌خواهد به تمام برنامه‌های خود در بازده زمانی که وعده داده است، برسد؟ پی این بنا، تغییر نگرش و افکار مدیران و کارکنان و همسو کردن آن‌ها است. برای آنچه اقداماتی صورت گرفته است؟
 
قبل از پاسخ به این سؤال، باید بگویم که ره نگاشت برنامه پیچیده‌ای نیست. تجارب جهانی است که همه همکاران با مفاهیم آن، قطعاً آشنایی دارند. هنر ره نگاشت، چیدمان این اهداف و یکپارچگی آن است.
اما در خصوص سؤال باید بگویم که به نکته حیاتی و کاملاً درستی اشاره کردید. همان‌طور که در بخش های مختلف ره نگاشت به چشم می‌خورد، برنامه های مهمی باهدف تغییر فرهنگ، نگرش و ارزش‌هایی که باهدف کنونی سازمان هم‌راستا نیستند؛ در نظر گرفته‌شده است. آموزش همه‌جانبه، تعالی سازمانی، رضایت کارکنان، ارتباطات و تربیت مدیران شایسته از مصادیق این برنامه‌ها هستند.
 
با طراحی نقشه راه تعالی سازمانی، اقدامات متعدد و جزئی‌تری در خصوص تغییرات فرهنگی سازمان پیش‌بینی کرده‌ایم؛ اما باید توجه کنیم که این تغییرات از یک‌سو نیاز به زمان و از سوی دیگر نیاز به اعتقاد و تلاش همه‌جانبه همه همکاران عزیز دارد. همه باید باور داشته باشیم و همت کنیم تا این تحول اتفاق بیفتد. ما به این همراهی و همیاری امید بسته ایم.

​​