رگولاتوری

برات قنبري: مجموعه مخابرات، مجموعه‌ای تكرار نشدني است

منبع: شرکت مخابرات ایران
در ميان مديران ارشد شركت مخابرات ايران، مهندس برات قنبري شخصيتي استثنايي دارد، نه‌تنها به اين دليل كه نزديك به چهل سال قبل در تمامی تحولات مهم و در رقم زدن به مسیر حرکت اين شركت وجهت¬گیری‌های آن نقش ايفا كرده است و يا رياست هیئت‌مدیره آن را بر عهده دارد، بلكه به دلیل آن‌که به‌طور هم‌زمان هم در درون و هم در بيرون شركت با پذیرش مسئولیت‌های مهم به دستاوردهاي مطلوبي دست‌یافته‌است.
 
برات قنبري از یک‌سو به‌عنوان رئيس هیئت‌مدیره در تعيين سیاست‌ها و نظارت بر حسن انجام امور شركت و تأمين منافع آن نقش دارد و از طرف ديگر، به‌عنوان معاون برنامه‌ریزی و نظارت راهبردي وزير ارتباطات و فناوري اطلاعات و نماينده حاكميت موظف به پيگيري حقوق آحاد مردم در برابر اپراتورهاي مخابراتي و ازجمله شركت مخابرات ايران است.
 
وقتي زبان به سخن می‌گشاید، درمی‌یابیم كه يك متخصص مخابراتي است و از ابعاد گوناگون به شبكه مخابراتي كشور اشراف دارد و همين امر ما را نسبت به حضورش در مقام معاون وزير خشنود می‌سازد. اگرچه، با اعتقاد راسخي كه نسبت به خصوصی‌سازی و ايجاد فضاي رقابتي در عرصه مخابرات دارد، مطمئنيم كه نسبت به‌تمامی اپراتورها رويكردي پدرانه دارد. بااین‌حال، خيلي كنجكاويم بدانيم، چگونه می‌توان بين اين دو نقش، بين اين دو شخصيت تعادل برقرار كرد؟ غروب يك دوشنبه، در واپسين هفته ماه فروردين 1396 در طبقه هفتم ساختمان وزارت ارتباطات و فناوری ارتباطات با او به گفت‌وگو می‌نشینیم و پرسش‌هایمان را مطرح می‌کنیم؛ گفت‌وگویی كه اگر زمان مجال می‌داد، می‌توانست تا پاسي از نیمه‌شب هم ادامه يابد و پرسش‌هایی كه انگار تمامي ندارد.
 
چهل سال همراهي
سابقه آشنايي من با مخابرات به بيش از چهل سال پيش برمی‌گردد. زماني كه دانشجوي كارشناسي ارشد دانشگاه صنعتي شريف در سال 1356 بودم با شركت مخابرات ايران با برنامه 2M/56 يعني دايري دو میلیون خط تلفن الكترونيكي در سال 1356 توسط شركت بل امريكا آشنا و دعوت به همكاري شدم. بعد از پيروزي شكوهمند انقلاب اسلامي و در زمان وزارت شهيد دكتر قندي و با سمت رئيس بخش كامپيوتر مركز از دانشگاه به مركز تحقيقات مخابرات ايران رفته و مشغول به كار شدم. خوشحالم كه بعد از انقلاب در بخش‌های مختلف تحقيقاتي، آموزشي، برنامه‌ریزی، بودجه‌ریزی، سیاست‌گذاری و اجرايي توفيق خدمت دارم.
 
همزمان با فعاليت تحقيقاتي در مركز تحقيقات مخابرات ايران در ستاد انقلاب فرهنگي و شورای عالی انفورماتيك كشور هم فعاليت داشتم در دهه اول انقلاب رياست اين شورا با رئيس سازمان برنامه‌وبودجه وقت بود و من در زمان جناب آقاي دكتر بانكي و جناب آقاي دكتر روغني زنجاني قائم‌مقام رئيس شوراي عالي انفورماتيك كشور بودم و به‌موازات توسعه بخش مخابرات با مسائل توسعه فناوري اطلاعات و مذاكره با شرکت‌های چندمليتي و بین‌المللی مثل IBM، NCR، CDC و امثالهم و نيز توسعه اينترنت در برنامه كاري اينجانب بود كه گزارش دو دهه اول فعاليت اينجانب بحث طولاني است و در فرصت مناسبي قابل‌طرح است.
 
ولي مناسب است اشاره‌کنم در دهه اول با سه وزير بزرگوار همكاري داشتم كه ویژگی‌های خاص خود را دارند. در دوران وزارت مرحوم شهيد دكتر قندي، توجه بيشتر به تحقيقات و محور قرار دادن مركز تحقيقات مخابرات ايران با مأموريت توليد فناوري داخلي و ايجاد دانش فني تجهيزات مخابراتي، ازجمله طراحي و ساخت مراكز تلفن ديجيتال، خيلي برجسته بود. در دوران وزارت مهندس نبوي، حمايت از كارخانجات داخلي و تقويت ITI,ITMC و توسعه بر اساس امكانات داخل مدنظر قرار گرفت البته در آن زمان در كارخانجات ITMC سوئیچ‌های الکترومکانیکی توليدمي شد و در کشور ما به‌موازات توليد اين سوئیچ‌ها، راه‌اندازی مراکز تلفنی الكترونيكي آمريكايي هم پيگيري می‌شد. در دوران وزارت جناب آقاي مهندس غرضي، مسئله ضرورت استفاده از آخرين فنّاوری‌ها و معرفي مراكز تلفن ديجيتال و راه‌اندازی كارخانجات شهيد قندي براي توليد فیبر نوری و در ادامه معرفي و راه‌اندازی شبکه‌های تلفن همراه موردتوجه قرار گرفت.
 
برنامه پنج‌ساله اول توسعه اقتصادي و اجتماعي و فرهنگي كشور (سال 1368 تا 1372) در زمان وزارت مهندس غرضي تصويب شد. در این برنامه، صنعت و پرداختن به صنايع فولاد و سيمان و مشابه بيشتر موردتوجه بود و اهميت توسعه مخابرات به¬قول مهندس غرضي، به‌عنوان زيربناي زيربناها موردتوجه قرار نگرفت. همين مسئله در تدوين برنامه پنج‌ساله دوم توسعه (سال 1374 تا 1378) هم ادامه يافت؛ ولي مناسب است اشاره‌کنم كه مسئله تشكيل شرکت‌های مخابرات استاني و تشكيل شركت پست‌بانک و شركت خدمات هوايي پيام و شركت ارتباطات ديتا و تلاش براي توسعه همه‌جانبه بخش و توسعه سوئیچ‌های ديجيتال و فعال‌سازی كارخانجات ITI,ITMC توسط کمپانی‌های خارجي و ارائه محصولات جديد و نيز توسعه شبكه تلفن همراه و برخورداري از ماهواره مخابراتي مستقل ملي در اين برنامه مدنظر قرار گرفت.
 
از اوايل سال 1373 بنده از مركز تحقيقات مخابرات ايران و مجموعه مخابراتي به سازمان برنامه‌وبودجه منتقل شدم و توسعه فناوري اطلاعات محور فعالیت‌هایم قرار گرفت و در ادامه از سال 1375، مسئوليت دفتر امور پست و مخابرات سازمان برنامه‌وبودجه به بنده واگذار شد. در آخرين سال وزارت مهندس غرضي مسئله مستقل كردن شرکت‌های مخابرات استاني در اجراي قانون مصوب مجلس شوراي اسلامي و داشتن رديف مستقل بودجه‌ای در زمان مديريت اينجانب انجام شد و در جهت تقويت بخش مخابرات كشور مسئله آزادسازي تعرفه‌های تلفن همراه و گسترش شبكه مربوط و بهبود روابط سازمان برنامه‌وبودجه و وزارت پست و تلگراف و تلفن و تصويب صورت‌های مالي شركت مخابرات و شركت پست كه ساليان سال معطل‌مانده بود؛ در آن زمان انجام شد.
 
آزادسازي بخش مخابرات
در زمان وزارت دكتر عارف، در تصدي مسئولیت‌هایی در وزارتخانه و شركت مخابرات ايران تلاش به عمل آمد كه شفاف‌سازی و تعامل و قانون‌مندی در انجام كارها به یک‌رویه تبديل گردد. در آن زمان ارتباطات سازمان برنامه‌وبودجه و وزارتخانه را روان‌تر كرديم. اعتقاد داشتيم كه اگر سازمان برنامه‌وبودجه موافق نباشد و از بخش حمايت نكند كارها به‌پیش نخواهد رفت. به همين دليل و ازآنجاکه من مسئول دفتر بخشي در سازمان بودم شروع كردم به تقويت اين ارتباط؛ و خوشبختانه با آشنایی و دوستي ديرين دكتر نجفي به‌عنوان رئيس سازمان برنامه‌وبودجه و دكتر عارف به‌عنوان وزير پست و تلگراف و تلفن، اعتماد متقابل ايجاد شد.
 
تا سال 1376 و با توجه به اصل چهل‌وچهار قانون اساسي، بخش مخابرات در انحصار دولت بود. هر وقت هم كه موضوع مشاركت بخش خصوصي در توسعه اين بخش را دنبال می‌کردیم همه می‌گفتند كه مخابرات در انحصار و كنترل دولت است. در زمان وزارت مهندس غرضي نتوانستيم اين مسئله را حل كنيم. حتي ايجاد شركت ديتا اجرائي و عملياتي نشد. درزمان وزارت دكتر عارف و با توجه به پيشنهاد دولت وقت و تأييد مقام معظم رهبري مسئله ضرورت اصلاحات اقتصادي و حذف انحصارهای مطرح و به دفاتر بخشي سازمان برنامه‌وبودجه تكليف شد. لذا ما هم در تدوین برنامه پنج‌ساله سوم توسعه (1383-1379) مسئله آزادسازی حوزه مخابرات، تفكيك شبكه به شبکه‌های مادر و غير مادر، اجازه فعاليت بخش خصوصي در شبکه‌های تلفن همراه و از همه مهم‌تر خودگردان شدن بخش پست و مخابرات كشور، عدم وابستگي به منابع عمومي و اخذ مجوزهاي قانوني در دو ماده مهم 124 و 125 را به ثمر رسانديم.
 
بعد از تدوين و تصويب برنامه پنج‌ساله سوم در 20 شهريور 1379 به بهانه‌ای (شركت در انتخابات مجلس شوراي اسلامي) موفق به واگذاري مسئوليت دفتر بخشي و ترك سازمان برنامه‌وبودجه شدم در آن مقطع، دكتر عارف، وزير و دكتر میر طاهری، مديرعامل شركت مخابرات ايران بودند. ولي با اصرار  وزير وقت و مديريت شركت مخابرات ايران به ‌اجبار به عضويت هیئت‌مدیره شركت مخابرات ايران درآمدم.
 
بعد از انتصاب دكتر عارف به‌عنوان معاون رئیس‌جمهور و رئيس سازمان برنامه‌وبودجه و انتصاب دكتر میر طاهری به‌عنوان سرپرست وزارتخانه، زمان محدودي (در حدود 99 روز) سرپرستی شركت مخابرات ایران را به عهده داشتم و با انتخاب دكتر معتمدي، به‌عنوان وزير پست و تلگراف و تلفن، مجدداً به خانه اصلي خود (مركز تحقيقات مخابرات ايران) برگشتم. ولي بعد از حدود یک سال مجدداً به وزارتخانه رفتم و با سمت معاون وزير در امور برنامه‌ریزی و فناوري اطلاعات منصوب شدم كه برگزاري مزايده واگذاري امتياز اپراتور دوم تلفن همراه و تدوين و تصويب قانون وظايف و اختيارات وزارت ارتباطات و فناوري اطلاعات حاصل آن دوره است. در ادامه در دولت نهم و دهم و با انتخاب دكتر سليماني و با توجه به حضور دوست و برادر دانشمندم، مرحوم دكتر غفاريان (كه آشنايي اوليه بنده با ايشان از دوران خبرگزاري پارسي در اوايل انقلاب و زمان سرپرستي دكتر خرازي بر اين موسسه بود) بار امانت را به فرد مطمئن و اصيل و اهل واگذار و تحت عنوان ادامه تحصيل خارج كشور مجموعه را ترك نمودم ولي به‌ضرورت در بانك ملي ايران به‌عنوان عضو هیئت‌مدیره و مسئول توسعه فناوري اطلاعات آن بانك و توسعه خدمات بانكداري الكترونيكي و حدود 4 سال توفيق خدمت داشتم و در دولت يازدهم هم مجدداً به سمت معاون برنامه‌ریزی نظارت راهبردي و مسئوليت جمع‌آوری و تدوین و تصویب برنامه پنج‌ساله ششم توسعه بخش ICT را به عهده گرفتم كه اين سند كشور هم نهائي و راه پنج‌ساله آينده مشخص شد؛ و برای یک دوره نود روزه‌ هم سرپرست شرکت مخابرات ایران شدم. بعدازآن معاونت برنامه‌ریزی وزارتخانه را بر عهده گرفتم و حالا باید برنامه‌ای را که خودم نوشته بودم اجرا می‌کردیم! درزمانی که در مخابرات بودم در موقعیتی قرار داشتم که نمی‌توانستم به‌وضوح بگویم با آزادسازی مخابرات و خصوصی‌سازی آن موافق هستم؛ اما بعد از این‌که مسئولیت معاونت برنامه‌ریزی را در وزارتخانه بر عهده گرفتم توانستم افکار و نگرش خودم را در این زمینه پیاده کنم.
 
در زمان وزارت دکتر معتمدی، توانستیم پروژه ورود اپراتور دوم را کلید بزنیم و این خودش آغاز تحولات تازهای شد. در آن مقطع یقین داشتیم که هرچه بازار بازتر و فضا رقابتیتر باشد برای مخابرات بهتر است و این امر را فرصت میدانستیم نه تهدید. باور داشتیم که وجود اپراتورهای جدید فضای بازی ایجاد می‌کنند که سودآوری را افزایش می‌دهد.
 
در زمان وزارت دکتر سلیمانی، با مرحوم دکتر غفاریان کارکردیم که مدیر بسیار لایقی بود. با ایشان از دیرباز آشنایی داشتم و حضورش باعث شد که احساس کنم در مخابرات یک یار خوب، دانشمند و استراتژیست قوی داریم. همین امر باعث شد که برای ادامه تحصیل در مقطع دکتری از مجموعه کمی فاصله بگیرم و به بانک ملَی رفتم.
 
وقتی من وارد فضای بانکی شدم دیدم که چقدر عرصه برای خدمات‌رسانی مخابراتی وجود دارد و راه در ارائه بانکداری الکترونیکی باز است. همیشه به دنبال این بودم که چطور می‌توان مخابرات را هرروز از روز قبل بالنده‌تر کرد و اعتقاد داشتم که در این امر خصوصی‌سازی امری بسیار مهم و تعیین‌کننده است. تردیدی نیست که هر کار جدیدی در این حوزه بایستی با مطالعه وضعیت جهانی صورت بگیرد. برای خصوصی‌سازی مخابرات هم یک کار کارشناسی دقیق و موشکافانه صورت ‌گرفت.
 
من معتقدم که شرکت مخابرات ایران به‌قدری ارزشمند است که در آن مقطع ارزش آن را 120 هزار میلیارد تومان برآورد کردم. درحالی‌که در آن زمان در مجمع تشخیص، مهندس غرضی ارزش مخابرات را پنجاه‌هزار میلیارد تومان گذاشته بود. چون می‌دانستم که مخابرات موتور محرکه سایر بخش‌هاست. در همه پایه‌ها مخابرات ثروت عظیمی است. ما در جای‌جای کشور نقطه تماس داریم چه در زمینه ارتباطات مخابراتی و چه در سایر کاربردها، چهره مخابرات عوض‌شده بود با آمدن تلفن همراه و دیتا تحول دیگری در مخابرات ایجاد شده بود. آمدن نسل‌های جدید و همین‌طور ورود نسل پنج تلفن همراه، فضای جدیدی برای مخابرات در بازار ایجاد می‌کرد.
 
در دولت پنجم توصیه کردم که افرادی که بهتر و شاداب‌تر و ریسک‌پذیرتر هستند وارد مجموعه شوند ولی به‌هرحال مقدور نشد و رئیس هیئت‌مدیره شرکت مخابرات ایران شدم.
 
زيربناي زيربناها
بخش مخابرات؛ هم زيربناي توسعه است و هم يك مجموعه اقتصادي است. بررسي روند تحولات مخابرات، چه در دوره آنالوگ، چه در دوره الكترونيك، چه در دوره ديجيتال و چه الان كه دوره IP است، نشان می‌دهد كه طول عمر محصولات آن كاهش می‌یابد. از زماني كه در مخابرات نسل‌های سوم و چهارم معرفي شد در ساير بخش‌های اقتصادي كشور بيشتر اثرگذار گرديد و مخصوصاً معرفي نسل پنجم و فناوری‌های جديد BIG Data, Cloud, IOT و غيره عامل مؤثری در توسعه خدمات و افزايش بهره‌وری در كل اقتصاد است.
 
نقش بی‌بدیل شركت مخابرات ايران
شركت مخابرات ايران یک‌نهاد اقتصادي منحصربه‌فردی است. شركت مخابرات مشابه ساير اپراتورهاي تلفن همراه يا سرویس‌دهنده نيست، بلكه امروزه اين شركت، زيرساخت همه مجموعه‌های حركتي كشور است. درگذشته مخابرات را بيشتر از منظر عدالت اجتماعي و در داخل منظومه توسعه متوازن نگاه می‌کردیم. لذا سياست دولت و هم نوع نگاه به عدالت اجتماعي حركت مخابرات را محدود و مجبور به توسعه هماهنگ و نيز كنترل تعرفه‌ها می¬کرد ولي از زمان معرفي تلفن همراه نرخ‌ها آزادتر و اين فضا باز شد البته فعلاً در حوزه تلفن ثابت به علت عدم گسترش بازار و عدم وجود رقيب نرخ‌ها كنترل می‌شود. مسلماً با ورود به عرضه خدمات و مخصوصاً خدمات ارزش‌افزوده مدل و مفهوم اقتصادي بخش مخابرات دچار تحول خواهد شد؛ و توسعه اين بخش بايد فراتر از توسعه ساير بخش‌ها باشد.
 
هیئت‌مدیره‌ای همراه و هماهنگ
هیئت‌مدیره جديد شركت مخابرات بر اساس تفاهم‌نامه رده‌بندی سهامداران عمده تعيين و تشكيل شد، اين تفاهم‌نامه ناظر به تفكيك مسائل حاكميتي، مالكيتي و مديريتي است و اين تفاهم‌نامه به تصويب مجمع عمومي شركت مخابرات ايران هم رسيده است. براين اساس وظيفه اصلي هیئت‌مدیره شركت مديريت حرفه‌ای كار است. تيم هیئت‌مدیره هم براي اولين بار، يك تيم يك-دست و منسجم و با كوله¬باري ارزشمند است، شايد باور نكنيد كه در حدود 40 جلسه‌ای كه تابه‌حال داشته‌ایم هرگز به رأی‌گیری نيازي نبوده است. به اين دليل كه بين اعضاء همواره تفاهم و اجماع وجود دارد. هیئت‌مدیره می‌داند كه راهي طولاني در پيش دارد و لذا سعي شده در هیئت‌مدیره شفاف عمل كنيم، با بورس ارتباط خوبي داريم، تكاليف قانوني و به‌موقع انجام می‌شود و هيچ موقع خود را درگير حاشیه‌ها نکرده‌ایم؛ چراکه لازم است با برنامه و ثابت‌قدم حركت كنيم، لذا در همان روزهاي اول برنامه تحول شركت تنظيم و ره¬نگاشت را به تصويب سهامداران عمده رسانديم و شروع به اجراي آن نموديم.
 
هم‌زمان، هم در درون، هم در بيرون: هم ناظر، هم مجري!
در مسئولیت‌هایی كه از یک‌سو به‌عنوان رئيس هیئت‌مدیره شركت مخابرات ايران و از طرف ديگر به‌عنوان معاون برنامه‌ریزی وزارت ارتباطات و فناوري اطلاعات به عهده‌دارم، با يك مجموعه ملاحظات مواجه هستيم؛ از یک‌سو بیت‌المال از سوي ديگر حق‌الناس. پس با اين نيت كه نه بیت‌المالی از بين برود و نه حق‌الناسی ضايع شود اين مسئوليت مديريتي دوگانه و مضاعف را به عهده گرفتم. درعین‌حال نگرشم اين است كه با حداكثر شفاف‌سازی و با حداكثر مشاركت همكاران، مجموعه را اداره كنيم.
 
به‌عنوان رئيس هیئت‌مدیره، بر اساس اساسنامه شركت و وظايف واگذارشده از سوي مجمع عمومي حركت می‌کنیم و از سوي ديگر لازم است چشم‌انداز، جهت‌گیری‌های آينده، توسعه بخش و رقابتي عمل كردن را هم مدنظر قرار دهيم و چون به‌طور همزمان مسئوليت معاونت برنامه‌ریزی وزارت ارتباطات را هم عهده‌دار هستم بايد اين فعاليت در راستاي تحقق اهداف برنامه پنج‌ساله ششم توسعه كشور باشد.
 
استاد من، مرحوم علامه محمدتقي جعفري، هميشه می‌فرمودند كه ما در نمايشنامه وجود هم تماشاگريم هم بازيگر، من هم هميشه چنين احساسي داشته‌ام. در حال حاضر هم در بحث سیاست‌گذاری هستم، هم اجرا، هرچند می‌خواستم تنها در يك نقطه متمركز باشم و فعاليت در شركت مخابرات را به معاونت وزارتخانه ترجيح می‌دادم ولي وزارتخانه رضايت نداد. درواقع، آن زمان كه وارد مجمع شدم از وزارتخانه استعفا دادم و درخواست كردم مدتي به‌عنوان سرپرست عمل كنم و به‌تدریج از اين مسئوليت خارج شوم چون به‌عنوان معاون وزير نمی‌توانستم در بخش خصوصي فعاليت داشته باشم و درنهايت با همه تلاش‌هایم به‌عنوان نماينده دولت و با رعايت قوانين و مقررات وارد مخابرات شدم و البته ترديدي نيست كه در اين صورت هيچ حقوقي از مخابرات دريافت نكرده و نخواهم كرد.
 
نگاه ما در هیئت‌مدیره تفكيك سیاست‌گذاری از اجراست در هیئت‌مدیره شركت مخابرات و‌ظيفه سیاست‌گذاری و ریل‌گذاری را داریم كار اجرايي و مديريت عملياتي با مديرعامل محترم و تيم اجرائي است در اين مدت هيچ دخالتي در اجرا نكرده و نمی‌کنم. وجود فرماندهي عملياتي و اجراي يكسان براي شركت لازم است؛ از طرفي هم تحصيلات، هم تجربه و هم اطلاعات بنده و ساير اعضاي محترم هیئت‌مدیره كمك می‌کند كه جهت‌گیری را صحيح انتخاب نموده و سیاست‌گذاری و اتخاذ تصميم و تفويض اختيار به‌موقع هم انجام دهيم. تا چالاكي و چابكي بنگاه اقتصادي حفظ شود.
 
دفاع از خصوصی‌سازی و فضاي رقابتي
وقتی‌که مسئوليت معاونت برنامه‌ریزی و نظارت راهبردي را در وزارت ارتباطات به عهده گرفتم توافق ما با دكتر واعظي، وزير محترم ارتباطات و فناوري اطلاعات، توسعه شبكه پهن باند كشور و گسترش فضاي مجازي و حذف انحصارها بود. درواقع، ورود ساير اپراتورها به نسل سه و چهار تلفن همراه كشور و حذف انحصار رايتل بود و جناب آقاي دكتر واعظي هم همين اعتقاد را داشتند و معتقد بودند كه ديگر نمی‌توان نياز و درخواست مردم را محدود كرد.
 
بنابراين، تغيير ديدگاه در بخش مشخص بود و بر اساس سیاست‌ها و برنامه‌های توسعه لازم بود كه مخابرات كشور از فناوري ديجيتال به سمت فناوريIP برود. اعلام عمومي شده بود كه بايستي حجم بازار را سه برابر كنيم و اين امر به سرمايه¬گذاري احتياج داشت. ضمن اين كه بررسي¬ها نشان مي¬داد كه مخابرات ايران به¬عنوان ستون حركتي مجموعه ICT كشور، مجموعه كوچكي نيست؛ مجموعه¬اي با حدود يكصدهزار نفر شاغل مستقيم و غيرمستقيم و خانواده پانصدهزار نفري و با درآمدي افزون بر پانزده، شانزده هزار ميليارد تومان در سال است. مجموعه اي كه روزانه پنجاه ميليارد تومان درآمد و نقدينگي در داخل بخش دارد. در كشور هيچ بخشي نيست كه چنين نقدينگي و درآمدي داشته باشد. شركت هاي ديگر، همچون ايرانسل، با سرمايه-گذاري¬هاي دو ميليارد دلاري ايجاد شده¬اند و خوشبختانه سهم خوبي هم از بازار تلفن¬همراه دارند که باعث رشد بخش و خدمات تلفن همراه اول شده است. رايتل اگر عقب افتاد به اين دليل بود كه به رغم پشتيباني دولتي، سرمايه¬گذاري خارجي نداشت و حتماً بايد دراین مورد، تجديد نظر کند، ضمناً شركتهاي ديگر بخش خصوصي قوي نيستند و لازم است بخش خصوصي توانمند در مخابرات كشور شكل بگيرد. شركت مخابرات ايران بايد حداقل دو برابر گسترش پيدا كند. مديريت جديد مخابرات معتقد است كه با پرداختن به عمده فروشي و با يك اتحاد استراتژيك بقيه را هم به خدمت بگيرد. به همين خاطر است كه ما در شركت مخابرات ايران رقبا را براي خود فرصت تلقي مي¬كنيم. آن¬ها چابك هستند و براي ما بازارسازي مي¬كنند. بنده باتوجه به تجربه گذشته، به تفكيك لايه¬هاي مختلف سياست¬گذاري، تنظيم مقررات و عمليات اپراتوري معتقد بوده و سعي مي¬كنم تضاد منافع در بخش صورت نگيرد.
 
گام هاي سنجیده و آهسته و پيوسته
معتقدم، مخابرات را مجموعه¬اي زحمتكش، مومن، معتقد و غيور تشكيل داده¬است و اگر به كار توسعه بپردازيم ذات ارزشي خود را بروز داده و درگير مسائل حاشيه¬اي نمي¬شود. وقتي برنامه تحول را شروع كرديم اقبال عمومي با ما همراه بود. تعامل با وزارت و سهامداران باعث شد كه حق¬الناس و بيت¬المال را محور تصميم¬ها قرار داده و با حفظ اصول حرفه¬اي سعي كرديم وظايف را درست انجام دهيم. نگاه ما اين بود كه نقاط مثبت را شناسايي كنيم و بدون درگيرشدن در حواشي برمبناي آن نقاط حركت كنيم. اعضای هيئت مديره نیز، در اين زمينه همكاري لازم را داشتند. من البته خيلي هم از وضعيت فعلي راضي نيستم چون احساس مي¬كنم كارهاي بيشتري مي¬توانستيم انجام دهيم ولي به اين نقطه رسيده¬ايم كه سنجيده و پايدار رفتار كنيم ولی اين پايداري به افراد وابسته نباشد و با تغيير افراد و مديريت¬ها دچار تنش نشويم. تصویب برنامه ششم توسعه در مجلس، يك پايداري است. وقتي برنامه تحول را به تصويب مجمع¬عمومي شركت مي¬رسانيم. وقتي نقش و ماموريت شركت مخابرات را در توسعه IT و شبكه ملي اطلاعات مطرح و مصوب مي¬كنيم يعني اين كه هركس ديگري هم كه بيايد بايد اين راه را ادامه دهد و اين يعني ثبات و بالندگي شركت.
 
شايد جالب باشد كه بگويم، همه دوستان بعد از قبول مسئوليت در مخابرات مي پرسيدند چرا با آبروي خود معامله كردي. معتقد بودند كه قبول اين كار ريسك بزرگي است. ولي اعلام كردم من هرگز دنبال عافيت طلبي نبوده و تجربيات و اطلاعات زيادي دارم که الان با فرصت پيش آمده، بايستي افراد شايسته را شناسائي و با تربيت مديران جديد، مجموعه جديدي را براي نسل آينده فراهم كنم. براي من قابل قبول نيست كه همكاران مخابراتی، مجموعه را دوست نداشته باشند. ما مجموعه قدرتمندي هستيم، مي¬توانيم همبستگي خود را زياد كنيم. يك خانواده پانصدهزارنفره¬ايم و مي¬توانيم مشابه سازمان¬هاي ديگر از چنين ظرفيتي بهینه استفاده¬كنيم. مثلاً بانك ملي با فرهنگ سازماني عميق و همبستگي خيلي قوي¬تر براي خود مجموعه مستحكمي شكل داده است و بنده در طي چهار سال عضويت هيئت مديره آن بانك (1390-1386) درس¬ها و تجارب خوبي را كسب كرده¬ام.
 
بين سیاست‌گذاری و اجرا هم تفكيك قائل شدم تا تضاد منافع به وجود نيايد. بی‌تردید گاهي اطلاعات زيادي كه دارم می‌تواند در سياست¬گذاري اثرگذاري مؤثر داشته باشد. در حال حاضر، كشورمان را گران اداره می‌کنیم، چون كشور و ارائه خدمات IT محور نيست؛ اثر توسعه بخش مخابرات در تسهيل زندگي مردم و ايجاد کسب‌وکار جديد ملموس نشده¬است، سرویس‌هایی كه در حوزه مخابرات به مردم ارائه می‌شود در حكم آب‌شور است و عطش مردم را بيشتر می‌کند. به نظرم مخابرات مأموریت‌های جديدي دارد بايد ظرفيت شبکه‌ها و سرعت ارائه خدمات به‌طور قابل‌توجهی سي تا چهل برابر افزايش يابد هرچه در بازار فضا براي رقابت بيشتر شود موفق‌تر خواهيم بود.
 
از طرف ديگر لازم است تمهيداتي انديشيده شود كه بر اساس آن‌ها شركت به كلاس جهاني برسد؛ تعامل خودش را با شرکت‌های خارجي افزايش دهد و در عرصه¬هاي بین‌المللی حضور يابد. گسترش بازارهاي جديد از ديگر مأموریت‌های ماست؛ و اميدواريم با ورود ساير بازيگران داخلي به عرصه خدمات، شركت مخابرات ايران با ورود به بازارهاي بین‌المللی نقش جديد خود را ايفا نمايد.
 
روند اجراي ره نگاشت
در آغاز كار، برنامه ره نگاشت رونمايي شد و متعاقب آن يكپارچگي بخش ثابت را اجرا كرديم. تصميم به انجام اين كار، بر اساس مطالعات كارشناسي و نظارت مشاوران داخلي و خارجي درگذشته اتخاذشده بود و هیئت‌مدیره هم با توجه به تجربه قبلي و بررسي روند تحولات جهاني و تدوين نقشه راه و گام‌های اجرائي مطمئن اين كار را آغاز كرد. هنوز خیلی‌ها نمی‌پذیرند که شرکت مخابرات ایران یک بنگاه خصوصی است و گمان می‌کنند باید با نظام و تفکر دولتی کارکنیم و این تفکر از بیرون بر مخابرات حاکم است.
 
لازم به ذكر است تأكيدكنم كه در اجراي برنامه تحول و پیاده‌سازی برنامه ره نگاشت نقش فرماندهی از آنِ مدیرعامل است و همین باعث میشود که من در ميدان اجرا کمتر دیده شوم و نقشم کم‌رنگ‌ باشد زیرا دوقطبی شدن مدیریت باعث ضعف است. شاید کمتر مدیرعاملی تاکنون به‌اندازه جناب آقاي دکتر سراییان مسئولیت تام گرفته باشد و ایشان تا این لحظه هم هرچه مصوبه از هیئت‌مدیره خواسته است در اسرع وقت بررسي و اتخاذ تصميم و حل مشكل کرده‌ایم. ما مدیریت تام و فرماندهی کامل را بر عهده مدیرعامل گذاشته‌ایم و این اولین اصلاحیه در مدیریت شركت مخابرات ايران است.
 
تأمین رفاه کارکنان؛ مقدمه افزایش چسبندگی سازمانی
اگر معیشت کارکنان تأمین نشود چسبندگی سازمانی هم نخواهیم داشت. چون اگر کارکنان در آرامش نباشند و به سازمان خود تعصب نداشته باشند سازمان به زمین می‌خورد. پس رفع مشکلات كاركنان آن‌ها را به سازمان خود علاقه‌مند می‌کند. این تجربه را در بانک ملی هم داشتم و شاهد بودم که علاقه افراد به مجموعه، باعث رشد هر دو می‌شود. درگذشته، شرکت مخابرات ایران جزء دستگاه‌هایی بود که بیشترین خدمات را به کارکنان خود ارائه می‌داد.
 
هرچقدر همکاران به شركت علاقه‌مند شوند و خدمات ارائه‌شده به کارکنان افزایش یابد؛ به همان نسبت بهره‌وری شركت افزايش می¬یابد. بررسي عملكرد شركت مخابرات ايران در دهه‌های گذشته مؤید اين نظر است.
 
مخابرات مجموعه‌ای از نیروهای توانا، غیور و با تعصب را در اختیار دارد. الآن می‌بینید که بدون این‌که کار خاصی انجام دهیم، مجموعه بسیج شد و یک‌میلیون اشتراك فیبر نوری را انجام داد. پس توان و غیرت مجموعه مخابرات بالاست.
 
درست است که در حال حاضر کارکنان از مخابرات رضایت کامل ندارند و ما باید این موضوع را آسیب‌شناسی کنیم. مجموعه‌ای که سازمان‌دهی شده حجم نیروی انسانی را دو برابر افزایش داده است. 32 هزار به 63 هزار نفر افزایش پیداکرده است و متناسب با آن سرمایه‌گذاری لازم انجام‌نشده و سرویس‌ها و خدمات جديد عرضه نشده و درواقع فقر به مجموعه واردشده است.
 
در این رابطه به‌عنوان اولین گام در اصلاح ساختار ورود حتی یک نیرو را ممنوع اعلام کردیم. با توجه به مكاتبات زياد نماینده‌های محترم به مجلس شورای اسلامی هم اعلام کردیم که تا اطلاع ثانوي به مجموعه مخابرات حتی یک نفر هم به‌صورت استخدامي اضافه نخواهد شد؛ اما در عوض، تقویت اشتغال‌های موجود، تغییر سیستم شایسته‌سالاری و ایجاد سیستم درخواست شغل از سیاست‌های اجرائي ما بود.
 
در حال حاضر مشغول ساماندهی نیروی انسانی هستیم. حتي براي شایسته‌سالاری و حفظ حقوق همكاران آزمون و انتخاب 110 مدیر برتر را به عهده دانشگاه گذاشته‌ایم.
 
باید روی افزایش درآمد و ثبات فکری افراد کارکنیم. احساس می‌کنیم که ما هنوز راه زیادی در پیش داریم. تیم مدیریتی باید همه این‌ها و سایر مسائل را بداند اولویت‌بندی کند و راه‌کار را پیدا کند که چطور می‌تواند با کمترین تلفات بیش‌ترین راندمان و نتیجه را داشته باشد. ایجاد انگیزه زمان‌بر است چون یک کار فرهنگی است. ما در مخابرات استراتژی افزایش درآمد را انتخاب کرده‌ایم. هدف من این است که این مجموعه رشد يافته و بالنده شود و ترديدي نيست كه مجموعه مخابرات كشور ثمره زندگی من است و بالندگی این مجموعه برای من ارزشمند است.
 
شریف‌ترین نیروهای ما، همین سیمبان‌های توی چاله‌ها هستند ولی متأسفانه به علت عدم سرمایه‌گذاری و فعالیت‌های جديد توسعه مثل توسعه شبكه فیبر نوری و در مقابل افزايش کارکنان، فقر را در مجموعه توزیع کرده‌ایم؛ لذا لازم است ثروتمند شویم افزايش درآمد داشته باشيم تا کارکنان خود را هم ثروتمند کنیم و از طرف دیگر به خاطر مسئوليت اجتماعي و لزوم عدالت اجتماعی هم باید مراقب افزایش تعرفه‌ها باشیم؛ که فلان پیرزن در فلان روستا توان پرداخت افزایش هزینه‌ها را داشته باشد.
 
اگر به چسبندگی سازمانی بپردازیم دیدگاه‌هایمان عوض می‌شود. باید بپذیریم که ما دولتی نیستیم بعضی‌ها فكر می‌کردند که اگر ما به دولت برگردیم به نفع ماست. اگر برگردیم مساوی با یک فقر مستمر برای همه است ما توان زیادی داریم حجم بازار وقتی سه برابر شود درآمد مخابرات هم افزايش می‌یابد؛ دستمزد کارکنان هم زياد می‌شود و آینده روشنی پیش روی مخابرات است. راه‌حل این است که همه دست‌به‌دست هم بدهیم مجموعه در مقابل تغییرات آن‌قدر مقاومت نکند و باید این مقاومت شکسته شود.
 
ما در دوره جدید سعی کرده‌ایم خودمان را از حاشیه‌سازی‌ها دور کنیم. نگاه ما این است که دارا، پولدار و قوی شویم و در اولویت اول کارکنان خود را راضی نگه‌داریم؛ و معيشت همكاران دغدغه اصلي مديريت جديد شركت است.
 
ارزیابی روند اجرای ره‌نگاشت
روند اجرای ره¬نگاشت مثبت است. به آنچه طراحی کرده بودیم دست‌یافتیم و طبق برنامه پیش میرویم. همه فکر می‌کردیم که فرایند یکپارچهسازی و ادغام شرکتهای مخابرات استانی خیلی زمان‌بر باشد. چون من خودم این شرکتها را ایجاد کرده بودم، می‌دانستم ادغام بایستی چطور صورت بگیرد که کمترین زیان را به مخابرات بزند و می‌دانستیم مشكلات ادغام شرکتهای مخابرات استانی کجاست؛ و لذا با مشاركت آن‌ها اين كار بزرگ عملياتي شد و ثمره‌اش را هم در صورت‌های مالي آن‌ها خواهيم ديد.
 
درهنگام تنظیم برنامه ره‌نگاشت، برنامه را طوری نوشتیم که برگشت‌پذیر نباشد درعین‌حال گام‌هایش معین باشد. نکته دیگر این‌که وابستگی همراه اول بخش ثابت روزبه‌روز زياد می‌شود. تمام ایستگاه‌های همراه اول بايد به فیبر نوري مجهز شوند. بر اساس تجربه جهاني، همگرایی ثابت و همراه به‌عنوان گام دوم برای پایداری و يكپارچگي ثابت و همراه در حال انجام است هرچند که کار آسانی نیست. ما باید تدبیری بیندیشیم که به هدفمان از این همگرایی دست بیابیم، هزینهها کاهش پیدا کند همانطور که با یکپارچگی و ادغام در ثابت هزینهها کاهش پیدا کرد.
 
گام دوم همگرایی کار آسانی نیست و لازم است با بررسی‌ها و مطالعات و باتدبیر انجام شود وقتی یکپارچگی در سیستمها، فرایندها و روشها و زیرساختها ایجاد شود این همگرایی بهرهوری را بالا می‌برد؛ و در همگرایی ثابت و همراه زمان را از دست نمی‌دهیم. سعی میکنیم گامها را مشخصتر برداریم؛ و به‌زودی كميته تخصصي FMC را تشكيل خواهيم داد.
 
پیگیری و اجرای برنامه حتی با تغییر مدیران
تدبيري انديشيد شده كه تغييرات در سطح کلان مدیریتی، خللی در روند اجرای برنامه ایجاد نكند. برنامه طبق آنچه نوشته و تصویب‌شده اجرا می‌شود برنامه‌های توسعه تدوين و به تأیید لایه‌های مختلف شركت رسيده است. باید مراکز دیجیتال به آیپی تبدیل شوند. توسعه آتي شبكه بر مبناي فیبر نوری است هر مدیر دیگری هم بیاید باید این برنامه را اجرا کند و این اتفاق خواهد افتاد.کل کشور باید بداند شركت مخابرات ایران اگر رشد کند و قوی شود آیسیتی کشور قوی میشود.
 
موفقیت همراه اول به خاطر ثبات مدیریتی
در حال حاضر حجم بازار ایرانسل هفت هزار میلیارد تومانی و همراه اول نه هزار میلیارد تومانی است. ایرانسل با پشتیبانی یک شرکت خارجی در شرایط خوبی است؛ و دنبال گسترش بازار و ورود به عرصه‌های جديد است و خود موتور محركه رشد همراه اول و مخابرات ايران است. شركت همراه اول هم با كمك به شركت مخابرات ايران لازم است براي حفظ سهم بازار خود اقدام نمايد و لذا سياست ما گسترش بازار و حفظ سهم مناسب و ثبات برنامه‌ها و چابكي و چالاكي و تقويت سرمایه‌گذاری است با استفاده از همه ابزار و امكانات و نه لزوماً تثبيت افراد.
 
روابط عمومی؛ دست راست مدیریت
من معتقدم که مديريت و مخصوصاً مدیرعامل باید با کارکنان ارتباط نزديك و چهره به چهره داشته باشد. این کار در مخابرات ضروری است و بهترین خاطرات من در مخابرات به زمانی مربوط میشود که سرپرست شرکت بودم و توفیق داشتم با کارکنان رودررو صحبت کنم؛ بعد از نماز ظهر در نمازخانه مینشستم و با همکاران صحبت میکردم و این تقویت ارتباط بین مدیرعامل و بدنه سازمان بسیار حائز اهمیت است. باید روابط عمومی این پیوند را برقرار کند.
 
نگاه ما به مجموعه روابط عمومی نگاه به یک مجموعه فرهنگساز است. در مخابرات روابط عمومی همیشه جایگاه بالایی داشته است. از زمان آقای میرزا بابا مطهری نژاد فراهم کردن زمینه برای پذیرش عمومی، یکی از اصلیترین مأموریت‌های روابط عمومی بود. الآن هم مأموریت رسانهای مخابرات به عهده روابط عمومی گذاشته‌ شده است و ایجاد یک شبکه اجتماعی قوی در شرکت هم بر عهده اوست. ما باید بتوانیم زودتر از شرکتهایی که شبکههای مجازی را شکل دادهاند یک شبکه اجتماعی قوی در کشور داشته باشیم. روابط عمومی باید از فضای ارتباطی خارج‌شده و وظیفه فضاسازی را برای فضاهای مجازی و اطلاعاتی کشور به عهده بگیرد.
 
از سویی، ماهیت ارتباطات با فناوری اطلاعات متفاوت است؛ همچنین، خاستگاه اجتماعی و نگرشی‌ آن‌ها نیز با هم تفاوت دارد. این حوزه ارتباطات به عهده روابط عمومی است. شما در روابط عمومی مسئولیت فرهنگسازی و انعکاس مشکلات و هموار کردن راه را به عهده ‌دارید. باید در تمامي صحنه‌ها حضور مؤثر و فعال داشته باشيد. تعاملات باید به‌موقع و سنجیده باشد. ما وارث یک فضای التهابی هستیم که مخابرات را پنج- شش سال به عقب برد. فضای تعامل بین سازمان و مردم را روابط عمومی آماده میکند. اطلاع¬رسانی به مردم باید حرفهای و حاصل و مطابق زبان مردم باشد. انعکاس بازخوردهای بیرون، مشکلات مردم و انتظارات آنها، تغییر فرهنگ مشترک به مشتری نیز با روابط عمومی است. لازم است سند رسانهای بر اساس برنامه ره نگاشت تهیه و اجرائي شود.

​​