رگولاتوری

برات قنبری: مجموعه مخابرات، مجموعه‌ای تكرار نشدنی است

منبع: شرکت مخابرات ایران
در میان مدیران ارشد شركت مخابرات ایران، مهندس برات قنبری شخصیتی استثنایی دارد، نه‌تنها به این دلیل كه نزدیك به چهل سال قبل در تمامی تحولات مهم و در رقم زدن به مسیر حرکت این شركت وجهت¬گیری‌های آن نقش ایفا كرده است و یا ریاست هیئت‌مدیره آن را بر عهده دارد، بلكه به دلیل آن‌که به‌طور هم‌زمان هم در درون و هم در بیرون شركت با پذیرش مسئولیت‌های مهم به دستاوردهای مطلوبی دست‌یافته‌است.
 
برات قنبری از یک‌سو به‌عنوان رئیس هیئت‌مدیره در تعیین سیاست‌ها و نظارت بر حسن انجام امور شركت و تأمین منافع آن نقش دارد و از طرف دیگر، به‌عنوان معاون برنامه‌ریزی و نظارت راهبردی وزیر ارتباطات و فناوری اطلاعات و نماینده حاكمیت موظف به پیگیری حقوق آحاد مردم در برابر اپراتورهای مخابراتی و ازجمله شركت مخابرات ایران است.
 
وقتی زبان به سخن می‌گشاید، درمی‌یابیم كه یك متخصص مخابراتی است و از ابعاد گوناگون به شبكه مخابراتی كشور اشراف دارد و همین امر ما را نسبت به حضورش در مقام معاون وزیر خشنود می‌سازد. اگرچه، با اعتقاد راسخی كه نسبت به خصوصی‌سازی و ایجاد فضای رقابتی در عرصه مخابرات دارد، مطمئنیم كه نسبت به‌تمامی اپراتورها رویكردی پدرانه دارد. بااین‌حال، خیلی كنجكاویم بدانیم، چگونه می‌توان بین این دو نقش، بین این دو شخصیت تعادل برقرار كرد؟ غروب یك دوشنبه، در واپسین هفته ماه فروردین 1396 در طبقه هفتم ساختمان وزارت ارتباطات و فناوری ارتباطات با او به گفت‌وگو می‌نشینیم و پرسش‌هایمان را مطرح می‌کنیم؛ گفت‌وگویی كه اگر زمان مجال می‌داد، می‌توانست تا پاسی از نیمه‌شب هم ادامه یابد و پرسش‌هایی كه انگار تمامی ندارد.
 
چهل سال همراهی
سابقه آشنایی من با مخابرات به بیش از چهل سال پیش برمی‌گردد. زمانی كه دانشجوی كارشناسی ارشد دانشگاه صنعتی شریف در سال 1356 بودم با شركت مخابرات ایران با برنامه 2M/56 یعنی دایری دو میلیون خط تلفن الكترونیكی در سال 1356 توسط شركت بل امریكا آشنا و دعوت به همكاری شدم. بعد از پیروزی شكوهمند انقلاب اسلامی و در زمان وزارت شهید دكتر قندی و با سمت رئیس بخش كامپیوتر مركز از دانشگاه به مركز تحقیقات مخابرات ایران رفته و مشغول به كار شدم. خوشحالم كه بعد از انقلاب در بخش‌های مختلف تحقیقاتی، آموزشی، برنامه‌ریزی، بودجه‌ریزی، سیاست‌گذاری و اجرایی توفیق خدمت دارم.
 
همزمان با فعالیت تحقیقاتی در مركز تحقیقات مخابرات ایران در ستاد انقلاب فرهنگی و شورای عالی انفورماتیك كشور هم فعالیت داشتم در دهه اول انقلاب ریاست این شورا با رئیس سازمان برنامه‌وبودجه وقت بود و من در زمان جناب آقای دكتر بانكی و جناب آقای دكتر روغنی زنجانی قائم‌مقام رئیس شورای عالی انفورماتیك كشور بودم و به‌موازات توسعه بخش مخابرات با مسائل توسعه فناوری اطلاعات و مذاكره با شرکت‌های چندملیتی و بین‌المللی مثل IBM، NCR، CDC و امثالهم و نیز توسعه اینترنت در برنامه كاری اینجانب بود كه گزارش دو دهه اول فعالیت اینجانب بحث طولانی است و در فرصت مناسبی قابل‌طرح است.
 
ولی مناسب است اشاره‌کنم در دهه اول با سه وزیر بزرگوار همكاری داشتم كه ویژگی‌های خاص خود را دارند. در دوران وزارت مرحوم شهید دكتر قندی، توجه بیشتر به تحقیقات و محور قرار دادن مركز تحقیقات مخابرات ایران با مأموریت تولید فناوری داخلی و ایجاد دانش فنی تجهیزات مخابراتی، ازجمله طراحی و ساخت مراكز تلفن دیجیتال، خیلی برجسته بود. در دوران وزارت مهندس نبوی، حمایت از كارخانجات داخلی و تقویت ITI,ITMC و توسعه بر اساس امكانات داخل مدنظر قرار گرفت البته در آن زمان در كارخانجات ITMC سوئیچ‌های الکترومکانیکی تولیدمی شد و در کشور ما به‌موازات تولید این سوئیچ‌ها، راه‌اندازی مراکز تلفنی الكترونیكی آمریكایی هم پیگیری می‌شد. در دوران وزارت جناب آقای مهندس غرضی، مسئله ضرورت استفاده از آخرین فنّاوری‌ها و معرفی مراكز تلفن دیجیتال و راه‌اندازی كارخانجات شهید قندی برای تولید فیبر نوری و در ادامه معرفی و راه‌اندازی شبکه‌های تلفن همراه موردتوجه قرار گرفت.
 
برنامه پنج‌ساله اول توسعه اقتصادی و اجتماعی و فرهنگی كشور (سال 1368 تا 1372) در زمان وزارت مهندس غرضی تصویب شد. در این برنامه، صنعت و پرداختن به صنایع فولاد و سیمان و مشابه بیشتر موردتوجه بود و اهمیت توسعه مخابرات به¬قول مهندس غرضی، به‌عنوان زیربنای زیربناها موردتوجه قرار نگرفت. همین مسئله در تدوین برنامه پنج‌ساله دوم توسعه (سال 1374 تا 1378) هم ادامه یافت؛ ولی مناسب است اشاره‌کنم كه مسئله تشكیل شرکت‌های مخابرات استانی و تشكیل شركت پست‌بانک و شركت خدمات هوایی پیام و شركت ارتباطات دیتا و تلاش برای توسعه همه‌جانبه بخش و توسعه سوئیچ‌های دیجیتال و فعال‌سازی كارخانجات ITI,ITMC توسط کمپانی‌های خارجی و ارائه محصولات جدید و نیز توسعه شبكه تلفن همراه و برخورداری از ماهواره مخابراتی مستقل ملی در این برنامه مدنظر قرار گرفت.
 
از اوایل سال 1373 بنده از مركز تحقیقات مخابرات ایران و مجموعه مخابراتی به سازمان برنامه‌وبودجه منتقل شدم و توسعه فناوری اطلاعات محور فعالیت‌هایم قرار گرفت و در ادامه از سال 1375، مسئولیت دفتر امور پست و مخابرات سازمان برنامه‌وبودجه به بنده واگذار شد. در آخرین سال وزارت مهندس غرضی مسئله مستقل كردن شرکت‌های مخابرات استانی در اجرای قانون مصوب مجلس شورای اسلامی و داشتن ردیف مستقل بودجه‌ای در زمان مدیریت اینجانب انجام شد و در جهت تقویت بخش مخابرات كشور مسئله آزادسازی تعرفه‌های تلفن همراه و گسترش شبكه مربوط و بهبود روابط سازمان برنامه‌وبودجه و وزارت پست و تلگراف و تلفن و تصویب صورت‌های مالی شركت مخابرات و شركت پست كه سالیان سال معطل‌مانده بود؛ در آن زمان انجام شد.
 
آزادسازی بخش مخابرات
در زمان وزارت دكتر عارف، در تصدی مسئولیت‌هایی در وزارتخانه و شركت مخابرات ایران تلاش به عمل آمد كه شفاف‌سازی و تعامل و قانون‌مندی در انجام كارها به یک‌رویه تبدیل گردد. در آن زمان ارتباطات سازمان برنامه‌وبودجه و وزارتخانه را روان‌تر كردیم. اعتقاد داشتیم كه اگر سازمان برنامه‌وبودجه موافق نباشد و از بخش حمایت نكند كارها به‌پیش نخواهد رفت. به همین دلیل و ازآنجاکه من مسئول دفتر بخشی در سازمان بودم شروع كردم به تقویت این ارتباط؛ و خوشبختانه با آشنایی و دوستی دیرین دكتر نجفی به‌عنوان رئیس سازمان برنامه‌وبودجه و دكتر عارف به‌عنوان وزیر پست و تلگراف و تلفن، اعتماد متقابل ایجاد شد.
 
تا سال 1376 و با توجه به اصل چهل‌وچهار قانون اساسی، بخش مخابرات در انحصار دولت بود. هر وقت هم كه موضوع مشاركت بخش خصوصی در توسعه این بخش را دنبال می‌کردیم همه می‌گفتند كه مخابرات در انحصار و كنترل دولت است. در زمان وزارت مهندس غرضی نتوانستیم این مسئله را حل كنیم. حتی ایجاد شركت دیتا اجرائی و عملیاتی نشد. درزمان وزارت دكتر عارف و با توجه به پیشنهاد دولت وقت و تأیید مقام معظم رهبری مسئله ضرورت اصلاحات اقتصادی و حذف انحصارهای مطرح و به دفاتر بخشی سازمان برنامه‌وبودجه تكلیف شد. لذا ما هم در تدوین برنامه پنج‌ساله سوم توسعه (1383-1379) مسئله آزادسازی حوزه مخابرات، تفكیك شبكه به شبکه‌های مادر و غیر مادر، اجازه فعالیت بخش خصوصی در شبکه‌های تلفن همراه و از همه مهم‌تر خودگردان شدن بخش پست و مخابرات كشور، عدم وابستگی به منابع عمومی و اخذ مجوزهای قانونی در دو ماده مهم 124 و 125 را به ثمر رساندیم.
 
بعد از تدوین و تصویب برنامه پنج‌ساله سوم در 20 شهریور 1379 به بهانه‌ای (شركت در انتخابات مجلس شورای اسلامی) موفق به واگذاری مسئولیت دفتر بخشی و ترك سازمان برنامه‌وبودجه شدم در آن مقطع، دكتر عارف، وزیر و دكتر میر طاهری، مدیرعامل شركت مخابرات ایران بودند. ولی با اصرار  وزیر وقت و مدیریت شركت مخابرات ایران به ‌اجبار به عضویت هیئت‌مدیره شركت مخابرات ایران درآمدم.
 
بعد از انتصاب دكتر عارف به‌عنوان معاون رئیس‌جمهور و رئیس سازمان برنامه‌وبودجه و انتصاب دكتر میر طاهری به‌عنوان سرپرست وزارتخانه، زمان محدودی (در حدود 99 روز) سرپرستی شركت مخابرات ایران را به عهده داشتم و با انتخاب دكتر معتمدی، به‌عنوان وزیر پست و تلگراف و تلفن، مجدداً به خانه اصلی خود (مركز تحقیقات مخابرات ایران) برگشتم. ولی بعد از حدود یک سال مجدداً به وزارتخانه رفتم و با سمت معاون وزیر در امور برنامه‌ریزی و فناوری اطلاعات منصوب شدم كه برگزاری مزایده واگذاری امتیاز اپراتور دوم تلفن همراه و تدوین و تصویب قانون وظایف و اختیارات وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات حاصل آن دوره است. در ادامه در دولت نهم و دهم و با انتخاب دكتر سلیمانی و با توجه به حضور دوست و برادر دانشمندم، مرحوم دكتر غفاریان (كه آشنایی اولیه بنده با ایشان از دوران خبرگزاری پارسی در اوایل انقلاب و زمان سرپرستی دكتر خرازی بر این موسسه بود) بار امانت را به فرد مطمئن و اصیل و اهل واگذار و تحت عنوان ادامه تحصیل خارج كشور مجموعه را ترك نمودم ولی به‌ضرورت در بانك ملی ایران به‌عنوان عضو هیئت‌مدیره و مسئول توسعه فناوری اطلاعات آن بانك و توسعه خدمات بانكداری الكترونیكی و حدود 4 سال توفیق خدمت داشتم و در دولت یازدهم هم مجدداً به سمت معاون برنامه‌ریزی نظارت راهبردی و مسئولیت جمع‌آوری و تدوین و تصویب برنامه پنج‌ساله ششم توسعه بخش ICT را به عهده گرفتم كه این سند كشور هم نهائی و راه پنج‌ساله آینده مشخص شد؛ و برای یک دوره نود روزه‌ هم سرپرست شرکت مخابرات ایران شدم. بعدازآن معاونت برنامه‌ریزی وزارتخانه را بر عهده گرفتم و حالا باید برنامه‌ای را که خودم نوشته بودم اجرا می‌کردیم! درزمانی که در مخابرات بودم در موقعیتی قرار داشتم که نمی‌توانستم به‌وضوح بگویم با آزادسازی مخابرات و خصوصی‌سازی آن موافق هستم؛ اما بعد از این‌که مسئولیت معاونت برنامه‌ریزی را در وزارتخانه بر عهده گرفتم توانستم افکار و نگرش خودم را در این زمینه پیاده کنم.
 
در زمان وزارت دکتر معتمدی، توانستیم پروژه ورود اپراتور دوم را کلید بزنیم و این خودش آغاز تحولات تازهای شد. در آن مقطع یقین داشتیم که هرچه بازار بازتر و فضا رقابتیتر باشد برای مخابرات بهتر است و این امر را فرصت میدانستیم نه تهدید. باور داشتیم که وجود اپراتورهای جدید فضای بازی ایجاد می‌کنند که سودآوری را افزایش می‌دهد.
 
در زمان وزارت دکتر سلیمانی، با مرحوم دکتر غفاریان کارکردیم که مدیر بسیار لایقی بود. با ایشان از دیرباز آشنایی داشتم و حضورش باعث شد که احساس کنم در مخابرات یک یار خوب، دانشمند و استراتژیست قوی داریم. همین امر باعث شد که برای ادامه تحصیل در مقطع دکتری از مجموعه کمی فاصله بگیرم و به بانک ملَی رفتم.
 
وقتی من وارد فضای بانکی شدم دیدم که چقدر عرصه برای خدمات‌رسانی مخابراتی وجود دارد و راه در ارائه بانکداری الکترونیکی باز است. همیشه به دنبال این بودم که چطور می‌توان مخابرات را هرروز از روز قبل بالنده‌تر کرد و اعتقاد داشتم که در این امر خصوصی‌سازی امری بسیار مهم و تعیین‌کننده است. تردیدی نیست که هر کار جدیدی در این حوزه بایستی با مطالعه وضعیت جهانی صورت بگیرد. برای خصوصی‌سازی مخابرات هم یک کار کارشناسی دقیق و موشکافانه صورت ‌گرفت.
 
من معتقدم که شرکت مخابرات ایران به‌قدری ارزشمند است که در آن مقطع ارزش آن را 120 هزار میلیارد تومان برآورد کردم. درحالی‌که در آن زمان در مجمع تشخیص، مهندس غرضی ارزش مخابرات را پنجاه‌هزار میلیارد تومان گذاشته بود. چون می‌دانستم که مخابرات موتور محرکه سایر بخش‌هاست. در همه پایه‌ها مخابرات ثروت عظیمی است. ما در جای‌جای کشور نقطه تماس داریم چه در زمینه ارتباطات مخابراتی و چه در سایر کاربردها، چهره مخابرات عوض‌شده بود با آمدن تلفن همراه و دیتا تحول دیگری در مخابرات ایجاد شده بود. آمدن نسل‌های جدید و همین‌طور ورود نسل پنج تلفن همراه، فضای جدیدی برای مخابرات در بازار ایجاد می‌کرد.
 
در دولت پنجم توصیه کردم که افرادی که بهتر و شاداب‌تر و ریسک‌پذیرتر هستند وارد مجموعه شوند ولی به‌هرحال مقدور نشد و رئیس هیئت‌مدیره شرکت مخابرات ایران شدم.
 
زیربنای زیربناها
بخش مخابرات؛ هم زیربنای توسعه است و هم یك مجموعه اقتصادی است. بررسی روند تحولات مخابرات، چه در دوره آنالوگ، چه در دوره الكترونیك، چه در دوره دیجیتال و چه الان كه دوره IP است، نشان می‌دهد كه طول عمر محصولات آن كاهش می‌یابد. از زمانی كه در مخابرات نسل‌های سوم و چهارم معرفی شد در سایر بخش‌های اقتصادی كشور بیشتر اثرگذار گردید و مخصوصاً معرفی نسل پنجم و فناوری‌های جدید BIG Data, Cloud, IOT و غیره عامل مؤثری در توسعه خدمات و افزایش بهره‌وری در كل اقتصاد است.
 
نقش بی‌بدیل شركت مخابرات ایران
شركت مخابرات ایران یک‌نهاد اقتصادی منحصربه‌فردی است. شركت مخابرات مشابه سایر اپراتورهای تلفن همراه یا سرویس‌دهنده نیست، بلكه امروزه این شركت، زیرساخت همه مجموعه‌های حركتی كشور است. درگذشته مخابرات را بیشتر از منظر عدالت اجتماعی و در داخل منظومه توسعه متوازن نگاه می‌کردیم. لذا سیاست دولت و هم نوع نگاه به عدالت اجتماعی حركت مخابرات را محدود و مجبور به توسعه هماهنگ و نیز كنترل تعرفه‌ها می¬کرد ولی از زمان معرفی تلفن همراه نرخ‌ها آزادتر و این فضا باز شد البته فعلاً در حوزه تلفن ثابت به علت عدم گسترش بازار و عدم وجود رقیب نرخ‌ها كنترل می‌شود. مسلماً با ورود به عرضه خدمات و مخصوصاً خدمات ارزش‌افزوده مدل و مفهوم اقتصادی بخش مخابرات دچار تحول خواهد شد؛ و توسعه این بخش باید فراتر از توسعه سایر بخش‌ها باشد.
 
هیئت‌مدیره‌ای همراه و هماهنگ
هیئت‌مدیره جدید شركت مخابرات بر اساس تفاهم‌نامه رده‌بندی سهامداران عمده تعیین و تشكیل شد، این تفاهم‌نامه ناظر به تفكیك مسائل حاكمیتی، مالكیتی و مدیریتی است و این تفاهم‌نامه به تصویب مجمع عمومی شركت مخابرات ایران هم رسیده است. براین اساس وظیفه اصلی هیئت‌مدیره شركت مدیریت حرفه‌ای كار است. تیم هیئت‌مدیره هم برای اولین بار، یك تیم یك-دست و منسجم و با كوله¬باری ارزشمند است، شاید باور نكنید كه در حدود 40 جلسه‌ای كه تابه‌حال داشته‌ایم هرگز به رأی‌گیری نیازی نبوده است. به این دلیل كه بین اعضاء همواره تفاهم و اجماع وجود دارد. هیئت‌مدیره می‌داند كه راهی طولانی در پیش دارد و لذا سعی شده در هیئت‌مدیره شفاف عمل كنیم، با بورس ارتباط خوبی داریم، تكالیف قانونی و به‌موقع انجام می‌شود و هیچ موقع خود را درگیر حاشیه‌ها نکرده‌ایم؛ چراکه لازم است با برنامه و ثابت‌قدم حركت كنیم، لذا در همان روزهای اول برنامه تحول شركت تنظیم و ره¬نگاشت را به تصویب سهامداران عمده رساندیم و شروع به اجرای آن نمودیم.
 
هم‌زمان، هم در درون، هم در بیرون: هم ناظر، هم مجری!
در مسئولیت‌هایی كه از یک‌سو به‌عنوان رئیس هیئت‌مدیره شركت مخابرات ایران و از طرف دیگر به‌عنوان معاون برنامه‌ریزی وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات به عهده‌دارم، با یك مجموعه ملاحظات مواجه هستیم؛ از یک‌سو بیت‌المال از سوی دیگر حق‌الناس. پس با این نیت كه نه بیت‌المالی از بین برود و نه حق‌الناسی ضایع شود این مسئولیت مدیریتی دوگانه و مضاعف را به عهده گرفتم. درعین‌حال نگرشم این است كه با حداكثر شفاف‌سازی و با حداكثر مشاركت همكاران، مجموعه را اداره كنیم.
 
به‌عنوان رئیس هیئت‌مدیره، بر اساس اساسنامه شركت و وظایف واگذارشده از سوی مجمع عمومی حركت می‌کنیم و از سوی دیگر لازم است چشم‌انداز، جهت‌گیری‌های آینده، توسعه بخش و رقابتی عمل كردن را هم مدنظر قرار دهیم و چون به‌طور همزمان مسئولیت معاونت برنامه‌ریزی وزارت ارتباطات را هم عهده‌دار هستم باید این فعالیت در راستای تحقق اهداف برنامه پنج‌ساله ششم توسعه كشور باشد.
 
استاد من، مرحوم علامه محمدتقی جعفری، همیشه می‌فرمودند كه ما در نمایشنامه وجود هم تماشاگریم هم بازیگر، من هم همیشه چنین احساسی داشته‌ام. در حال حاضر هم در بحث سیاست‌گذاری هستم، هم اجرا، هرچند می‌خواستم تنها در یك نقطه متمركز باشم و فعالیت در شركت مخابرات را به معاونت وزارتخانه ترجیح می‌دادم ولی وزارتخانه رضایت نداد. درواقع، آن زمان كه وارد مجمع شدم از وزارتخانه استعفا دادم و درخواست كردم مدتی به‌عنوان سرپرست عمل كنم و به‌تدریج از این مسئولیت خارج شوم چون به‌عنوان معاون وزیر نمی‌توانستم در بخش خصوصی فعالیت داشته باشم و درنهایت با همه تلاش‌هایم به‌عنوان نماینده دولت و با رعایت قوانین و مقررات وارد مخابرات شدم و البته تردیدی نیست كه در این صورت هیچ حقوقی از مخابرات دریافت نكرده و نخواهم كرد.
 
نگاه ما در هیئت‌مدیره تفكیك سیاست‌گذاری از اجراست در هیئت‌مدیره شركت مخابرات و‌ظیفه سیاست‌گذاری و ریل‌گذاری را داریم كار اجرایی و مدیریت عملیاتی با مدیرعامل محترم و تیم اجرائی است در این مدت هیچ دخالتی در اجرا نكرده و نمی‌کنم. وجود فرماندهی عملیاتی و اجرای یكسان برای شركت لازم است؛ از طرفی هم تحصیلات، هم تجربه و هم اطلاعات بنده و سایر اعضای محترم هیئت‌مدیره كمك می‌کند كه جهت‌گیری را صحیح انتخاب نموده و سیاست‌گذاری و اتخاذ تصمیم و تفویض اختیار به‌موقع هم انجام دهیم. تا چالاكی و چابكی بنگاه اقتصادی حفظ شود.
 
دفاع از خصوصی‌سازی و فضای رقابتی
وقتی‌که مسئولیت معاونت برنامه‌ریزی و نظارت راهبردی را در وزارت ارتباطات به عهده گرفتم توافق ما با دكتر واعظی، وزیر محترم ارتباطات و فناوری اطلاعات، توسعه شبكه پهن باند كشور و گسترش فضای مجازی و حذف انحصارها بود. درواقع، ورود سایر اپراتورها به نسل سه و چهار تلفن همراه كشور و حذف انحصار رایتل بود و جناب آقای دكتر واعظی هم همین اعتقاد را داشتند و معتقد بودند كه دیگر نمی‌توان نیاز و درخواست مردم را محدود كرد.
 
بنابراین، تغییر دیدگاه در بخش مشخص بود و بر اساس سیاست‌ها و برنامه‌های توسعه لازم بود كه مخابرات كشور از فناوری دیجیتال به سمت فناوریIP برود. اعلام عمومی شده بود كه بایستی حجم بازار را سه برابر كنیم و این امر به سرمایه¬گذاری احتیاج داشت. ضمن این كه بررسی¬ها نشان می¬داد كه مخابرات ایران به¬عنوان ستون حركتی مجموعه ICT كشور، مجموعه كوچكی نیست؛ مجموعه¬ای با حدود یكصدهزار نفر شاغل مستقیم و غیرمستقیم و خانواده پانصدهزار نفری و با درآمدی افزون بر پانزده، شانزده هزار میلیارد تومان در سال است. مجموعه ای كه روزانه پنجاه میلیارد تومان درآمد و نقدینگی در داخل بخش دارد. در كشور هیچ بخشی نیست كه چنین نقدینگی و درآمدی داشته باشد. شركت های دیگر، همچون ایرانسل، با سرمایه-گذاری¬های دو میلیارد دلاری ایجاد شده¬اند و خوشبختانه سهم خوبی هم از بازار تلفن¬همراه دارند که باعث رشد بخش و خدمات تلفن همراه اول شده است. رایتل اگر عقب افتاد به این دلیل بود كه به رغم پشتیبانی دولتی، سرمایه¬گذاری خارجی نداشت و حتماً باید دراین مورد، تجدید نظر کند، ضمناً شركتهای دیگر بخش خصوصی قوی نیستند و لازم است بخش خصوصی توانمند در مخابرات كشور شكل بگیرد. شركت مخابرات ایران باید حداقل دو برابر گسترش پیدا كند. مدیریت جدید مخابرات معتقد است كه با پرداختن به عمده فروشی و با یك اتحاد استراتژیك بقیه را هم به خدمت بگیرد. به همین خاطر است كه ما در شركت مخابرات ایران رقبا را برای خود فرصت تلقی می¬كنیم. آن¬ها چابك هستند و برای ما بازارسازی می¬كنند. بنده باتوجه به تجربه گذشته، به تفكیك لایه¬های مختلف سیاست¬گذاری، تنظیم مقررات و عملیات اپراتوری معتقد بوده و سعی می¬كنم تضاد منافع در بخش صورت نگیرد.
 
گام های سنجیده و آهسته و پیوسته
معتقدم، مخابرات را مجموعه¬ای زحمتكش، مومن، معتقد و غیور تشكیل داده¬است و اگر به كار توسعه بپردازیم ذات ارزشی خود را بروز داده و درگیر مسائل حاشیه¬ای نمی¬شود. وقتی برنامه تحول را شروع كردیم اقبال عمومی با ما همراه بود. تعامل با وزارت و سهامداران باعث شد كه حق¬الناس و بیت¬المال را محور تصمیم¬ها قرار داده و با حفظ اصول حرفه¬ای سعی كردیم وظایف را درست انجام دهیم. نگاه ما این بود كه نقاط مثبت را شناسایی كنیم و بدون درگیرشدن در حواشی برمبنای آن نقاط حركت كنیم. اعضای هیئت مدیره نیز، در این زمینه همكاری لازم را داشتند. من البته خیلی هم از وضعیت فعلی راضی نیستم چون احساس می¬كنم كارهای بیشتری می¬توانستیم انجام دهیم ولی به این نقطه رسیده¬ایم كه سنجیده و پایدار رفتار كنیم ولی این پایداری به افراد وابسته نباشد و با تغییر افراد و مدیریت¬ها دچار تنش نشویم. تصویب برنامه ششم توسعه در مجلس، یك پایداری است. وقتی برنامه تحول را به تصویب مجمع¬عمومی شركت می¬رسانیم. وقتی نقش و ماموریت شركت مخابرات را در توسعه IT و شبكه ملی اطلاعات مطرح و مصوب می¬كنیم یعنی این كه هركس دیگری هم كه بیاید باید این راه را ادامه دهد و این یعنی ثبات و بالندگی شركت.
 
شاید جالب باشد كه بگویم، همه دوستان بعد از قبول مسئولیت در مخابرات می پرسیدند چرا با آبروی خود معامله كردی. معتقد بودند كه قبول این كار ریسك بزرگی است. ولی اعلام كردم من هرگز دنبال عافیت طلبی نبوده و تجربیات و اطلاعات زیادی دارم که الان با فرصت پیش آمده، بایستی افراد شایسته را شناسائی و با تربیت مدیران جدید، مجموعه جدیدی را برای نسل آینده فراهم كنم. برای من قابل قبول نیست كه همكاران مخابراتی، مجموعه را دوست نداشته باشند. ما مجموعه قدرتمندی هستیم، می¬توانیم همبستگی خود را زیاد كنیم. یك خانواده پانصدهزارنفره¬ایم و می¬توانیم مشابه سازمان¬های دیگر از چنین ظرفیتی بهینه استفاده¬كنیم. مثلاً بانك ملی با فرهنگ سازمانی عمیق و همبستگی خیلی قوی¬تر برای خود مجموعه مستحكمی شكل داده است و بنده در طی چهار سال عضویت هیئت مدیره آن بانك (1390-1386) درس¬ها و تجارب خوبی را كسب كرده¬ام.
 
بین سیاست‌گذاری و اجرا هم تفكیك قائل شدم تا تضاد منافع به وجود نیاید. بی‌تردید گاهی اطلاعات زیادی كه دارم می‌تواند در سیاست¬گذاری اثرگذاری مؤثر داشته باشد. در حال حاضر، كشورمان را گران اداره می‌کنیم، چون كشور و ارائه خدمات IT محور نیست؛ اثر توسعه بخش مخابرات در تسهیل زندگی مردم و ایجاد کسب‌وکار جدید ملموس نشده¬است، سرویس‌هایی كه در حوزه مخابرات به مردم ارائه می‌شود در حكم آب‌شور است و عطش مردم را بیشتر می‌کند. به نظرم مخابرات مأموریت‌های جدیدی دارد باید ظرفیت شبکه‌ها و سرعت ارائه خدمات به‌طور قابل‌توجهی سی تا چهل برابر افزایش یابد هرچه در بازار فضا برای رقابت بیشتر شود موفق‌تر خواهیم بود.
 
از طرف دیگر لازم است تمهیداتی اندیشیده شود كه بر اساس آن‌ها شركت به كلاس جهانی برسد؛ تعامل خودش را با شرکت‌های خارجی افزایش دهد و در عرصه¬های بین‌المللی حضور یابد. گسترش بازارهای جدید از دیگر مأموریت‌های ماست؛ و امیدواریم با ورود سایر بازیگران داخلی به عرصه خدمات، شركت مخابرات ایران با ورود به بازارهای بین‌المللی نقش جدید خود را ایفا نماید.
 
روند اجرای ره نگاشت
در آغاز كار، برنامه ره نگاشت رونمایی شد و متعاقب آن یكپارچگی بخش ثابت را اجرا كردیم. تصمیم به انجام این كار، بر اساس مطالعات كارشناسی و نظارت مشاوران داخلی و خارجی درگذشته اتخاذشده بود و هیئت‌مدیره هم با توجه به تجربه قبلی و بررسی روند تحولات جهانی و تدوین نقشه راه و گام‌های اجرائی مطمئن این كار را آغاز كرد. هنوز خیلی‌ها نمی‌پذیرند که شرکت مخابرات ایران یک بنگاه خصوصی است و گمان می‌کنند باید با نظام و تفکر دولتی کارکنیم و این تفکر از بیرون بر مخابرات حاکم است.
 
لازم به ذكر است تأكیدكنم كه در اجرای برنامه تحول و پیاده‌سازی برنامه ره نگاشت نقش فرماندهی از آنِ مدیرعامل است و همین باعث میشود که من در میدان اجرا کمتر دیده شوم و نقشم کم‌رنگ‌ باشد زیرا دوقطبی شدن مدیریت باعث ضعف است. شاید کمتر مدیرعاملی تاکنون به‌اندازه جناب آقای دکتر سراییان مسئولیت تام گرفته باشد و ایشان تا این لحظه هم هرچه مصوبه از هیئت‌مدیره خواسته است در اسرع وقت بررسی و اتخاذ تصمیم و حل مشكل کرده‌ایم. ما مدیریت تام و فرماندهی کامل را بر عهده مدیرعامل گذاشته‌ایم و این اولین اصلاحیه در مدیریت شركت مخابرات ایران است.
 
تأمین رفاه کارکنان؛ مقدمه افزایش چسبندگی سازمانی
اگر معیشت کارکنان تأمین نشود چسبندگی سازمانی هم نخواهیم داشت. چون اگر کارکنان در آرامش نباشند و به سازمان خود تعصب نداشته باشند سازمان به زمین می‌خورد. پس رفع مشکلات كاركنان آن‌ها را به سازمان خود علاقه‌مند می‌کند. این تجربه را در بانک ملی هم داشتم و شاهد بودم که علاقه افراد به مجموعه، باعث رشد هر دو می‌شود. درگذشته، شرکت مخابرات ایران جزء دستگاه‌هایی بود که بیشترین خدمات را به کارکنان خود ارائه می‌داد.
 
هرچقدر همکاران به شركت علاقه‌مند شوند و خدمات ارائه‌شده به کارکنان افزایش یابد؛ به همان نسبت بهره‌وری شركت افزایش می¬یابد. بررسی عملكرد شركت مخابرات ایران در دهه‌های گذشته مؤید این نظر است.
 
مخابرات مجموعه‌ای از نیروهای توانا، غیور و با تعصب را در اختیار دارد. الآن می‌بینید که بدون این‌که کار خاصی انجام دهیم، مجموعه بسیج شد و یک‌میلیون اشتراك فیبر نوری را انجام داد. پس توان و غیرت مجموعه مخابرات بالاست.
 
درست است که در حال حاضر کارکنان از مخابرات رضایت کامل ندارند و ما باید این موضوع را آسیب‌شناسی کنیم. مجموعه‌ای که سازمان‌دهی شده حجم نیروی انسانی را دو برابر افزایش داده است. 32 هزار به 63 هزار نفر افزایش پیداکرده است و متناسب با آن سرمایه‌گذاری لازم انجام‌نشده و سرویس‌ها و خدمات جدید عرضه نشده و درواقع فقر به مجموعه واردشده است.
 
در این رابطه به‌عنوان اولین گام در اصلاح ساختار ورود حتی یک نیرو را ممنوع اعلام کردیم. با توجه به مكاتبات زیاد نماینده‌های محترم به مجلس شورای اسلامی هم اعلام کردیم که تا اطلاع ثانوی به مجموعه مخابرات حتی یک نفر هم به‌صورت استخدامی اضافه نخواهد شد؛ اما در عوض، تقویت اشتغال‌های موجود، تغییر سیستم شایسته‌سالاری و ایجاد سیستم درخواست شغل از سیاست‌های اجرائی ما بود.
 
در حال حاضر مشغول ساماندهی نیروی انسانی هستیم. حتی برای شایسته‌سالاری و حفظ حقوق همكاران آزمون و انتخاب 110 مدیر برتر را به عهده دانشگاه گذاشته‌ایم.
 
باید روی افزایش درآمد و ثبات فکری افراد کارکنیم. احساس می‌کنیم که ما هنوز راه زیادی در پیش داریم. تیم مدیریتی باید همه این‌ها و سایر مسائل را بداند اولویت‌بندی کند و راه‌کار را پیدا کند که چطور می‌تواند با کمترین تلفات بیش‌ترین راندمان و نتیجه را داشته باشد. ایجاد انگیزه زمان‌بر است چون یک کار فرهنگی است. ما در مخابرات استراتژی افزایش درآمد را انتخاب کرده‌ایم. هدف من این است که این مجموعه رشد یافته و بالنده شود و تردیدی نیست كه مجموعه مخابرات كشور ثمره زندگی من است و بالندگی این مجموعه برای من ارزشمند است.
 
شریف‌ترین نیروهای ما، همین سیمبان‌های توی چاله‌ها هستند ولی متأسفانه به علت عدم سرمایه‌گذاری و فعالیت‌های جدید توسعه مثل توسعه شبكه فیبر نوری و در مقابل افزایش کارکنان، فقر را در مجموعه توزیع کرده‌ایم؛ لذا لازم است ثروتمند شویم افزایش درآمد داشته باشیم تا کارکنان خود را هم ثروتمند کنیم و از طرف دیگر به خاطر مسئولیت اجتماعی و لزوم عدالت اجتماعی هم باید مراقب افزایش تعرفه‌ها باشیم؛ که فلان پیرزن در فلان روستا توان پرداخت افزایش هزینه‌ها را داشته باشد.
 
اگر به چسبندگی سازمانی بپردازیم دیدگاه‌هایمان عوض می‌شود. باید بپذیریم که ما دولتی نیستیم بعضی‌ها فكر می‌کردند که اگر ما به دولت برگردیم به نفع ماست. اگر برگردیم مساوی با یک فقر مستمر برای همه است ما توان زیادی داریم حجم بازار وقتی سه برابر شود درآمد مخابرات هم افزایش می‌یابد؛ دستمزد کارکنان هم زیاد می‌شود و آینده روشنی پیش روی مخابرات است. راه‌حل این است که همه دست‌به‌دست هم بدهیم مجموعه در مقابل تغییرات آن‌قدر مقاومت نکند و باید این مقاومت شکسته شود.
 
ما در دوره جدید سعی کرده‌ایم خودمان را از حاشیه‌سازی‌ها دور کنیم. نگاه ما این است که دارا، پولدار و قوی شویم و در اولویت اول کارکنان خود را راضی نگه‌داریم؛ و معیشت همكاران دغدغه اصلی مدیریت جدید شركت است.
 
ارزیابی روند اجرای ره‌نگاشت
روند اجرای ره¬نگاشت مثبت است. به آنچه طراحی کرده بودیم دست‌یافتیم و طبق برنامه پیش میرویم. همه فکر می‌کردیم که فرایند یکپارچهسازی و ادغام شرکتهای مخابرات استانی خیلی زمان‌بر باشد. چون من خودم این شرکتها را ایجاد کرده بودم، می‌دانستم ادغام بایستی چطور صورت بگیرد که کمترین زیان را به مخابرات بزند و می‌دانستیم مشكلات ادغام شرکتهای مخابرات استانی کجاست؛ و لذا با مشاركت آن‌ها این كار بزرگ عملیاتی شد و ثمره‌اش را هم در صورت‌های مالی آن‌ها خواهیم دید.
 
درهنگام تنظیم برنامه ره‌نگاشت، برنامه را طوری نوشتیم که برگشت‌پذیر نباشد درعین‌حال گام‌هایش معین باشد. نکته دیگر این‌که وابستگی همراه اول بخش ثابت روزبه‌روز زیاد می‌شود. تمام ایستگاه‌های همراه اول باید به فیبر نوری مجهز شوند. بر اساس تجربه جهانی، همگرایی ثابت و همراه به‌عنوان گام دوم برای پایداری و یكپارچگی ثابت و همراه در حال انجام است هرچند که کار آسانی نیست. ما باید تدبیری بیندیشیم که به هدفمان از این همگرایی دست بیابیم، هزینهها کاهش پیدا کند همانطور که با یکپارچگی و ادغام در ثابت هزینهها کاهش پیدا کرد.
 
گام دوم همگرایی کار آسانی نیست و لازم است با بررسی‌ها و مطالعات و باتدبیر انجام شود وقتی یکپارچگی در سیستمها، فرایندها و روشها و زیرساختها ایجاد شود این همگرایی بهرهوری را بالا می‌برد؛ و در همگرایی ثابت و همراه زمان را از دست نمی‌دهیم. سعی میکنیم گامها را مشخصتر برداریم؛ و به‌زودی كمیته تخصصی FMC را تشكیل خواهیم داد.
 
پیگیری و اجرای برنامه حتی با تغییر مدیران
تدبیری اندیشید شده كه تغییرات در سطح کلان مدیریتی، خللی در روند اجرای برنامه ایجاد نكند. برنامه طبق آنچه نوشته و تصویب‌شده اجرا می‌شود برنامه‌های توسعه تدوین و به تأیید لایه‌های مختلف شركت رسیده است. باید مراکز دیجیتال به آیپی تبدیل شوند. توسعه آتی شبكه بر مبنای فیبر نوری است هر مدیر دیگری هم بیاید باید این برنامه را اجرا کند و این اتفاق خواهد افتاد.کل کشور باید بداند شركت مخابرات ایران اگر رشد کند و قوی شود آیسیتی کشور قوی میشود.
 
موفقیت همراه اول به خاطر ثبات مدیریتی
در حال حاضر حجم بازار ایرانسل هفت هزار میلیارد تومانی و همراه اول نه هزار میلیارد تومانی است. ایرانسل با پشتیبانی یک شرکت خارجی در شرایط خوبی است؛ و دنبال گسترش بازار و ورود به عرصه‌های جدید است و خود موتور محركه رشد همراه اول و مخابرات ایران است. شركت همراه اول هم با كمك به شركت مخابرات ایران لازم است برای حفظ سهم بازار خود اقدام نماید و لذا سیاست ما گسترش بازار و حفظ سهم مناسب و ثبات برنامه‌ها و چابكی و چالاكی و تقویت سرمایه‌گذاری است با استفاده از همه ابزار و امكانات و نه لزوماً تثبیت افراد.
 
روابط عمومی؛ دست راست مدیریت
من معتقدم که مدیریت و مخصوصاً مدیرعامل باید با کارکنان ارتباط نزدیك و چهره به چهره داشته باشد. این کار در مخابرات ضروری است و بهترین خاطرات من در مخابرات به زمانی مربوط میشود که سرپرست شرکت بودم و توفیق داشتم با کارکنان رودررو صحبت کنم؛ بعد از نماز ظهر در نمازخانه مینشستم و با همکاران صحبت میکردم و این تقویت ارتباط بین مدیرعامل و بدنه سازمان بسیار حائز اهمیت است. باید روابط عمومی این پیوند را برقرار کند.
 
نگاه ما به مجموعه روابط عمومی نگاه به یک مجموعه فرهنگساز است. در مخابرات روابط عمومی همیشه جایگاه بالایی داشته است. از زمان آقای میرزا بابا مطهری نژاد فراهم کردن زمینه برای پذیرش عمومی، یکی از اصلیترین مأموریت‌های روابط عمومی بود. الآن هم مأموریت رسانهای مخابرات به عهده روابط عمومی گذاشته‌ شده است و ایجاد یک شبکه اجتماعی قوی در شرکت هم بر عهده اوست. ما باید بتوانیم زودتر از شرکتهایی که شبکههای مجازی را شکل دادهاند یک شبکه اجتماعی قوی در کشور داشته باشیم. روابط عمومی باید از فضای ارتباطی خارج‌شده و وظیفه فضاسازی را برای فضاهای مجازی و اطلاعاتی کشور به عهده بگیرد.
 
از سویی، ماهیت ارتباطات با فناوری اطلاعات متفاوت است؛ همچنین، خاستگاه اجتماعی و نگرشی‌ آن‌ها نیز با هم تفاوت دارد. این حوزه ارتباطات به عهده روابط عمومی است. شما در روابط عمومی مسئولیت فرهنگسازی و انعکاس مشکلات و هموار کردن راه را به عهده ‌دارید. باید در تمامی صحنه‌ها حضور مؤثر و فعال داشته باشید. تعاملات باید به‌موقع و سنجیده باشد. ما وارث یک فضای التهابی هستیم که مخابرات را پنج- شش سال به عقب برد. فضای تعامل بین سازمان و مردم را روابط عمومی آماده میکند. اطلاع¬رسانی به مردم باید حرفهای و حاصل و مطابق زبان مردم باشد. انعکاس بازخوردهای بیرون، مشکلات مردم و انتظارات آنها، تغییر فرهنگ مشترک به مشتری نیز با روابط عمومی است. لازم است سند رسانهای بر اساس برنامه ره نگاشت تهیه و اجرائی شود.

​​