گفتگو: فاطمه ملکی - میثم قاسمی
منبع: عصرارتباط
موضوع گفتوگو با محمدرضا حائری یزدی- مدیرعامل مرکز گسترش فناوری اطلاعات- به گزارش منتشر شده عصرارتباط درباره این شرکت با عنوان "مگفا؛ خانهای روی آب" برمیگردد که او را سخت برآشفت.
اکنون با گذشت بیش از یکسال از انتشار این گزارش، با او دور یک میز نشستیم تا با توجه به سالهای طولانی مدیریتش در این شرکت پرطمطراق سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران در حوزه فناوری اطلاعات به سوالها و ابهامهای آن گزارش پاسخ بگوید.
حائری را میتوان یک تکنوکرات واقعی دانست که در میان منازعات مختلف موجود، تنها به فکر کار است؛ اما هرچه میکند نمیتواند از مشکلات حاشیهای دور بماند. این نه فقط یک حدس که برداشت ما از سخنان مدیرعامل مگفا در طول مصاحبه بیش از یک ساعته در نیمه اول آذر ماه است.
براساس آنچه در سایت مگفا آمده، هدف از تشکیل این شرکت تبدیل شدن به یک هلدینگ ICT بوده. آیا در این مدت توانسته به آن اهدافی که داشته برسد؟
شرکت مگفا در سال 1360 تاسیس شد و تا سال 1380 تحت عنوان مرکز تحقیقات سازمان گسترش فعالیت خود را بهعنوان یک شرکت تحقیقاتی انجام میداد و فلسفه تاسیساش این بود که مغز متفکر سازمان گسترش باشد و به این سازمان بگوید در چه زمینههایی سرمایهگذاری کند و در چه زمینههایی ورود پیدا کند. البته بعد از تاسیس در سال 60 با شروع جنگ تحمیلی مقداری از آن هدف اصلی دور شد و بیشتر به خدمات پشتیبانی جنگ و جنگافزارسازی پرداخت و بعد از تمام شدن جنگ از سال 68 تا 76 یک مقداری شرکت متاسفانه به صورت نا بهسامان بوده و خیلی تکلیفش مشخص نبود.
چرا؟
به هر حال به خاطر اینکه آن فعالیت جنگی تمام شده بود و خیلی ماموریت جدیدی برایش قائل نشده بودند و یک مقداری از نیروهایش را از دست داده بود و وضعیت مناسبی نداشت.
من از سال 74 اول به عضویت هیات مدیره شرکت درآمدم و از سال 76 مدیرعامل شرکت شدم و همزمان با آمدن مهندس ترکان به سازمان گسترش، قرار شد همان ماموریتی که از اول برای مرکز تحقیقات سازمان گسترش قائل بودند، شرکت دنبال کند. در نتیجه از سال 76 تا 80 عملا شرکت تبدیل شد به یک مرکز تحقیقاتی معتبر و بزرگ و ما منتقل شدیم به ساختمان سازمان گسترش که بالای میدان فردوسی بود. در فاصله سال 76 تا 80 ما بخشهای مختلفی داشتیم؛ در حوزههایی که الان اسمش حوزههای صنایع پیشرفته یا های تک است. مثلا یک بخش IT داشتیم، یک بخش بیوتکنولوژی، یک بخش مواد پیشرفته داشتیم و ...
با آمدن مهندس ویسه به سازمان گسترش در سال 80، ایشان گفتند من میخواهم هرکدام از این بخشها به یک شرکت مستقل تبدیل شود و اینجا تبدیل شود به یک سازمان گسترش جدید با محوریت IT. یعنی همان مسیری که 40 و چند سال سازمان گسترش طی کرده تا به اینجا رسیده. در نتیجه آن بخشهایی که ما داشتیم به تدریج از شرکت ما جدا شدند و تحت عنوان شرکتهای مستقلی درآمدند. عملا از دل آن شرکت قبلی که مرکز تحقیقات گسترش بود، پنج شرکت ایجاد شد که یکی از آنها مگفای فعلی است. آن موقع تا کارهای اجرایی این جداسازی انجام شد، عملا در سال 81 تبدیل شدیم به مرکز گسترش فناوری اطلاعات یا مگفا.
حالا بعد از 7 سال به یک هلدینگ تبدیل شده است؟
همان موقع که مهندس ویسه ماموریت توسعه IT را به ما دادند و نگاهشان این بود که اینجا تبدیل شود به سازمان گسترشی با محوریت IT، ما یک کمیته تشکیل دادیم. کمیته تدوین راهبردهای جدید شرکت که ببینیم اصلا چه کار باید بکنیم. اینکه ما تبدیل بشویم به سازمان گسترش IT اصلا این یعنی چه. سه گزینه پیش رویمان داشتیم. یک گزینه این بود که تبدیل شویم به همین که شما میفرمایید یک هلدینگ IT در کشور. هلدینگ IT باز مفاهیم مختلفی دارد. یکی هلدینگ مالی است که شما یک سرمایه قابل توجهی لازم دارید که در حوزههای مختلف سرمایهگذاری کنید. یکی دیگر مثل ایران خودرو که شرکتهایی را برای تفکیک فعالیتها تاسیس میکند. این یکی از گزینهها بود که ما به هلدینگی شبیه خود سازمان گسترش تبدیل شویم که الان در تعداد زیادی از شرکتها سهم دارد. از جمله در همین مگفا که صددرصد سهام متعلق به سازمان گسترش است.
گزینه دیگر این بود که به یک شرکت بزرگ IT تبدیل شویم. مثل شرکت مایکروسافت، زیمنس ...
این خیلی بلندپروازانه نبود؟
حالا به هر حال گزینهها را دارم میگویم. گزینه این بود که به شرکت بزرگ IT تبدیل شویم. گزینه سومی هم داشتیم که برای توسعه IT نقش حاکمیتی داشته باشیم. این سه گزینه پیش رویمان بود. کمیته راهبردی را تشکیل دادیم و با مسوولان سازمان گسترش هم جلسه داشتیم. متاسفانه در خود سازمان گسترش دیدگاهها متفاوت بود. یک نفر نظرش این بود که ما برویم سراغ اینکه یک شرکت بزرگ شویم. از فرصتهای بازار استفاده کنیم و سهمی را از بازار ICT برعهده بگیریم. یکی دیگر میگفت که نه؛ به خاطر وابسته بودن به حکومت و دولت، لازم است که بیشتر نقش حاکمیتی برعهده بگیریم. پول از دولت و سازمان برنامه بگیریم موافقتنامه تنظیم کنیم و توسعه ICT را داشته باشم. به هرحال دیدگاهها خیلی متفاوت و متنوع بود. ما به خاطر این تفاوت در دیدگاه گفتیم فرصتهایی را که در هر کدام از این گزینهها هست را پیش بگیریم. در نتیجه هر سهتای این گزینهها را انتخاب کردیم. یعنی ما رفتیم یک موافقتنامه با سازمان مدیریت و برنامهریزی آن زمان مبادله کردیم و یک مرکز رشد ICT در اینجا ایجاد کردیم که مرکز رشد فناوری پویش بود که تا چندی پیش هم تابلویش اینجا بود. 15 شرکت کوچک را ایجاد کردیم منتها اول که سازمان مدیریت به ما مجوز داد، مجوز را به خاطر فضایی که شرکتها داشتند میداد. چون ما اول در آن ساختمان بالای میدان فردوسی بودیم و فضای خیلی زیادی داشتیم، مجوز دادند. بعدا که مهندس جهانگیری بهعنوان وزیر صنایع تصمیم گرفتند آن ساختمان را در اختیار سازمان توسعه معادن قرار دهند، ما آمدیم اینجا و فضایمان کوچکتر شد و خود سازمان مدیریت و برنامهریزی هم مقداری برایش سخت بود که این مجوز را ادامه بدهد. ضمن اینکه پول هم دیگر نداشت. متاسفانه در کشور ما اینجوری است؛ یک دفعه ایدهای گل میکند و به همان سرعت هم ....
یعنی شما مجوز این مرکز رشد را فقط به خاطر فضای فیزیکی گرفتید؟
یکی از شاخصهایی که سازمان مدیریت مجوز میداد، فضای فیزیکی بود. یکی دیگر توان مدیریتی و مسایل مختلف بود. مثل این بود که سازمان مدیریت بگوید آقای سازمان گسترش شما دارید فضا یا توان مدیریتی را میآورید، من هم منابع را در اختیار شما میگذارم که این شرکتهای کوچک بخش خصوصی را رشد بدهی تا اینکه بتوانند روی پای خودشان بایستند تا این که بعدا بروند و از اینجا جدا شوند. ما در دو طبقه از اینجا فضاهای کوچک درست کردیم که در اختیارشان گذاشتیم. با بودجهای که سازمان مدیریت داده بود، کامپیوتر و سایر تجهیزات اولیه را در اختیارشان گذاشتیم کمکهای مختلفی کردیم تا اینکه شرکتهایشان یک مقدار راه بیفتد. سال دوم هم توانستیم بودجهای از سازمان مدیریت بگیریم. متاسفانه سال سوم سازمان مدیریت یک دفعه به 65 جای مختلف مجوز مرکز رشد داده بود و دیگر به ما پول نداد. هم به واسطه اینکه جایمان یک مقدار محدود بود و هم به واسطه اینکه یک مقدار منابعشان محدود بود. به هر حال ما نتوانستیم بودجه جذب کنیم. در سال سوم و تا حدود نیم سالی هم بعد از آن، خود سازمان گسترش منابعی برای این کار در اختیار گذاشت که این شرکتهایی که ما اینجا مستقر کردیم، آسیب نبینند. در این مدت سعی کردیم این شرکتها را یک مقدار کمک کنیم و مشاوره بدهیم و جدا شدند و آن مرکز رشد را هم ما درخواست کردیم مجوزش تعطیل شود.
از این 15 شرکت کسی توانست مستقل شود؟
شرکت تشکیل دادند. اتفاقا یکی جزو شرکتهایی است که زیرمجموعه خود مگفا تشکیل شده.
کدام شرکت؟
شرکت فاوا پزشکی گسترش. شرکتهای دیگر هم الان همه دارند فعالیت میکنند. ما هم مشاوره مالی دادیم هم کمکشان کردیم اسم شرکت را ثبت کنند. مشاوره حقوقی و تکنولوژی دادیم. آن سه گزینه را داشتم میگفتم که گزینه اول به این شکل شد.
گزینه دوم این بود که ما به یک هلدینگ IT تبدیل شویم. یعنی در حوزههایی سرمایهگذاری کنیم که بخش خصوصی یا برایش خیلی جداب نیست یا توجیه اقتصادی بلافاصله ندارد. یعنی شبیه همان کاری که خود سازمان گسترش الان دارد انجام میدهد.
سازمان گسترش بیشترین گرایشاش این بود که ما به چنین شرکتی تبدیل شویم، یعنی چیزی شبیه به لیتکو و آمیتکو. یعنی اینکه مگفا بشود یک ستاد اجرایی مثل سازمان گسترش و ما شرکتداری کنیم. یعنی در حوزههای مختلفی که شناسایی میکنیم فرصتی وجود دارد و بخش خصوصی توانمند هست، مشترکا سرمایهگذاری کنیم و شرکت تاسیس کنیم و آن شرکت را اداره کنیم. واقعیت این است که با نگاه به سابقه این شرکت که ما یک عالمه آدمهای فنی توانمند اینجا داشتیم، خیلی با این موضوع که فقط و فقط تبدیل شویم به یک ستاد اجرایی اداری، مقاوت کردیم. گفتیم ما یعنی پرسنل ما و کسانیکه اینجا هستند، دوست ندارند بروند در یک ساختار اداری بنشینند. دوست دارند زبان فنی خود را داشته باشند ولی چون نمیخواستیم این فرصت را از دست بدهیم، یک مدیریت خاصی برای این کار ایجاد کردیم. یعنی آن شرکتهای لیتکو و آمیتکو را فقط یکی از مدیریتهایمان اینجا برعهده دارد که مدیریت سرمایهگذاری و امور شرکتها است. ما در این فرآیند تا حالا 9 شرکت تاسیس کردهایم. در حقیقت سازمان گسترش فرآیندی را از سال 80 شروع کرد که مشارکت با بخش خصوصی بود که تا قبل از سال 80 این فرآیند اصلا در سازمان گسترش تعریف نشده بود. سازمان گسترش همیشه خودش به تنهایی و در همه پروژهها صد در صد سرمایهگذاری میکرد. منتها از سال 80 به این طرف، از دولت مجوز گرفت و فرآیند مشارکت با بخش خصوصی را راهاندازی کرد.
و گزینه سوم؟
گزینه سومی که ما انتخاب کردیم، تبدیل شدن به یک شرکت بزرگ IT بود که در حوزههایی از ICT و نه همه ICT به عنوان کسی که مطرح هست، فعالیت و رشد کنیم. در این سه گزینه هر کدام یکسری پیشنیازها و الزاماتی داشت. مثل گزینه اول منابع قابل توجهی از دولت احتیاج داشت که ما خیلی مطمئن نبودیم این منابع اصلا وجود دارد یا نه ثانیا تا چه زمانی وجود دارد. گزینه دوم باز مطمئن نبودیم سازمان گسترش این منابع را دارد که در حوزههای مختلف ICT سرمایهگذاری کند یا نه. گزینه سوم هم برای ما مشکل بود برای اینکه اگر ما میخواستیم به یک شرکت بزرگ ICT تبدیل شویم، در همان سال 80 یک تعدادی از شرکتهای قدر ICT در کشور وجود داشتند و رقابت کردن با اینها و اینکه تازه آدم از راه برسد و بخواهد سری بلند کند، کار مشکلی است. ولی در این حوزه سوم هم سعی کردیم تعدادی از حوزههای محدود را انتخاب کنیم و در این حوزه سعی کنیم با اصول علمی ورود پیدا کنیم که در بعضی از حوزهها مثل آموزش الکترونیکی، SMS، خدمات مشاوره و ... ورود پیدا کردیم.
اگر بخواهم از کارهایی که از سال 81 تا امروز کردهایم جمعبندی کنم، 9 شرکت زیرمجموعه مگفا تاسیس شده که مگفا زیر 50 درصد در این شرکتها سهام دارد و 5 واحد کسب و کار مستقل در حوزههای مختلف ICT ایجاد شده است.
حالا در یک نگاه کلی به زعم شما این شرکت موفق بوده است؟
اینکه میفرمایید آیا موفق بوده یا نبوده، به نظر من اینها همهاش نسبی است. واقعیتش این است که برنامهریزی در کشور ما کار بسیار سختی است. از جهات مختلف هم سخت است. اول اینکه سیاستهای کلان کشور مرتب در حال تغییر است. دوم اینکه مدیران سطح بالای کشور مرتب در حال تغییر هستند. شما همین چند سال گذشته را ملاحظه کنید، میبینید که خود سازمان گسترش تغییرات کمی نداشته. اول در دوره آقای مهندس ویسه قرار بود کل سازمان گسترش بیشتر از 50 درصد به بخش خصوصی واگذار شود. یعنی گفتند اولین هلدینگی است که میخواهد بیش از 50 درصدش به بخش خصوصی واگذار شود. بعد از آقای مهندس ویسه با آمدن مهندس مفیدی این سیاست کلا تغییر پیدا کرد. یعنی در دوره آقای ویسه 20 درصد به بخش غیر دولتی واگذار شد. بنابراین سازمان گسترش تبدیل شد به شرکت گسترش و نوسازی صنایع ایران و رییس هیات عامل تبدیل شد به مدیرعامل. ولی با آمدن مهندس مفیدی دوباره این قضیه برگشت و آن 20 درصد را برگرداند و قرار شد سازمان گسترش بهعنوان یک سازمان و نهاد توسعهای در کشور باقی بماند و خودش واگذار نشود؛ بلکه شرکتهای زیرمجموعهاش واگذار شوند.
در نتیجه، تغییرات سازمان گسترش و تغییرات مدیران کلان کشور، بر اینکه یک سازمانی براساس شاخصهای مختلف موفق بوده یا نبوده تاثیر میگذارد. ولی ما یک برنامه استراتژی پنج ساله داریم که غلتان است و سالی یکبار مبتنی بر وضعیت بازار و عملکردمان به روز میشود. یعنی یک افق جدیدی برایش میبینیم. میبینیم که چه اتفاقی افتاده چه چیزهایی هست و کجاها را اشتباه دیدهایم و دوباره میآییم و اصلاح میکنیم و بعد بر آن اساس جلو میرویم.
شاید به همان نسبت که تغییر در مدیران تاثیر گذار بوده، شما هم هدفگذاریهای درستی در مگفا نداشتهاید و از هر گزینه یک بخش را انتخاب کردهاید و یک هدفگذاری کلان نداشتهاید که طبق آن پیش بروید.
اگر هدفگذاری کلان نداشتیم، قطعا با کله زمین میخوردیم. چون هدفگذاری داشتیم و چون استراتژی داشتیم توانستهایم گلیم خودمان را از آب بیرون بکشیم و در شرایط فوقالعاده متغیر و پیچیدهای که در این چند سال گذشته حاکم بوده، توانستهایم دوام بیاوریم و شاخصهای مگفا در سالهای گذشته همهشان رو به رشد بوده. حالا نه رشد خیلی عمودی با شیب خیلی بالا ولی یک رشد ملایمی نسبتا داشتهایم و جلو رفتهایم. آن برنامه راهبردی که ما در سال 81 برای مگفا نوشته بودیم، قرار بر این بود که مگفا به جای 9 شرکت، 250 شرکت تاسیس کند. ولی الان که شما اینجا هستید، سازمان گسترش در مجموع در این فرآیند مشارکت با بخش خصوصی بیشتر از 45 تا 50 شرکت تاسیس نکرده. در نتیجه در آن فرآیند کلی که خود سازمان گسترش شروع کرده، بازنگری شده و این فرآیند با مشکلاتی مواجه بوده است.
در واقع این 250 شرکت قرار بوده در غالب آن واحد سرمایهگذاری شما راه بیفتند.
بله. یعنی فرآیند مشارکت با بخش خصوصی ...
که طرحهای اقتصادی ارایه بدهید و بخش خصوصی قبول کند و با سرمایهگذاری شما کار را انجام بدهد.
ایده را سازمان گسترش از مالزی گرفته بود که میگویند Private Public Partnership که مثلا برای اینکه کل ساختار دولت میخواهد برود به سمت توانمندکردن بخش خصوصی، میآیند بخش خصوصی را در حوزههای جدید صنعتی و تکنولوژی و ... درگیر میکنند و قرار بود که از نظر قوانین دولتی ما زیر 50 درصد در این شرکتها سهم داشته باشیم و بالای 50 درصد بخش خصوصی سهم داشته باشد. ولی مشکلات خیلی زیادی در چنین شرکتهایی وجود دارد. اولا زیر 50 درصد سهم داشتن در یک شرکت، اصلا مفهوم هلدینگ را زیر سوال میبرد. هلدینگ یعنی شما بتوانید کنترل داشته باشید. وقتی زیر 50 درصد سهم دارید یعنی اینکه در هیات مدیره سه نفره، یک نفر عضو دارید. دوم اینکه نگرش بخش خصوصی به دولت همیشه در شرایط موجود این است که بتواند یک امتیازی از دولت بگیرد. دولت را بهعنوان شریک پایاپای محسوب نمیکند. ما نگاهمان به این سرمایهگذاریهایی که کردیم این بود که واقعا به عنوان یک شریک پایاپای به همدیگر نگاه کنیم. ببینیم که هرکدام ارزش افزودهمان در شراکت چیست. بالاخره مگفا به خاطر لینکی که با سازمان گسترش و وزارت صنایع دارد، شبکه وسیعی از ارتباطات را دارد و به هر حال یک تجربهای در راه انداختن بیزنس و ایجاد کسب و کار و ثبت شرکت و تضمین استراتژیهای توسعهای یک شرکت و توسعه کسب و کار دارد. بخش خصوصی هم ممکن است توان تکنولوژیک بیشتری داشته باشد. ممکن است در عمل چابکی بیشتری داشته باشد. اگر به این صورت باشد که به صورت واقعی هر کدام از شرکا به همان نسبتی که شراکت دارند، ارزش افزوده یکدیگر را میدیدند، بهتر میتوانستیم نتیجه بگیریم ولی متاسفانه نگرش اینجور نیست. بعدا که این قضیه راه افتاد، من مطالعه کردم. همان مالزی هم گفتند این قضیه PPP، مشارکت NGOها با دولت است. میآیند با جاهایی مثل سازمان گسترش یا دولت مشارکت میکنند که هیچکدام نه آن سازمان دولتی و نه آن NGO دیدگاه انتفاعی سودآوری ندارند. دیدگاه منفعت اجتماعی دارند. به هر حال کلا اجازه بدهید بگویم که این تجربه در کل سازمان گسترش تجربه خیلی موفقیتآمیزی نبود.
شاید در این فرآیند شما هم به دلیل ماهیت دولتی نتوانستهاید خیلی آن چابکی لازم را داشته باشید. یعنی از فرصتهای سرمایهگذاری استفاده کنید. چون شما دقیقا در برههای از زمان شروع به کار کردید که خیلی از شرکتها پا گرفتند.
به هر حال شاید یک ترکیبی از تمام مشکلات مختلف باشد. ما هم از این طرف با مشکلاتی مواجه بودیم. یعنی فرآیند سرمایهگذاری زمان زیادی طول میکشد. بعد ارزشیابی آورده بخش خصوصی خیلی کار مشکلی است. ارزشگذاریاش خیلی راحت نیست. مثلا یک شرکتی آمد و گفت من نمایندگی فلان ERP را از انگلستان دارم. یک ماژولهایی را هم فارسیسازی کردهام. اینقدر هم توان دارم و یکی دو سال هم رویش کار کردهام. گفتیم خوب بیاییم با هم شرکت تشکیل بدهیم. گفتیم شما آوردهتان چقدر است؟ گفتند کارهایی که تا حالا کردهایم 5 میلیارد تومان میارزد. شما چطور میخواهید این 5 میلیارد تومان را ارزیابی کنید؟ ارزیابی کردن آورده دانشهای نامشهود، خیلی کار مشکلی است. ما فرضمان بر این است که اگر 5 میلیارد تومان کسی داشته باشد و بگذاریم در بانک با بهره 15 درصد، حداقل بتواند اینقدر ارزش افزوده در این سرمایهگذاری داشته باشد، اما میبینیم ندارد.
اما در کنار مگفا شرکت گسترش انفورماتیک وجود دارد.
یکی دیگر از مشکلات ما از جانب خود سازمان گسترش بود. آن موقع که آقای مهندس ویسه به ما گفتند میخواهم اینجا به سازمان گسترش IT تبدیل شود، ما با ایشان یک بحث خیلی اساسی داشتیم. گفتیم که شما شرکت گسترش انفورماتیک را دارید. شرکتی است که متخصص IT است. چرا میخواهید ما که مرکز تحقیقاتی هستیم، به این قضیه وارد شویم. شاید حدود یک سال زمان برد. اصلا ایشان اوقاتشان از دست من تلخ شد. میگفتم که از دیدگاه استراتژیک درست نیست که شما یک شرکت خودتان دارید و هلدینگ سازمان گسترش بیایید یک شرکت دیگر در کنارش ایجاد کنید. به هر حال ایشان گفتند که نه، آن شرکت برای ما بیشتر جنبههای سودآوری و بازرگانی دارد و میخواهیم به سودآوری لازم برسد و بفروشیم به بخش خصوصی و بازوی توسعه ICTمان میخواهیم شرکت مگفا باشد. ولی وقتی ما طرحهایی را برای سرمایهگذاری میبردیم که از کانال سازمان گسترش رد شود، یکدفعه با مشکل مواجه میشدیم. مثلا یک طرح کیوسک اینترنتی را میبردیم، میگفتند این چون سختافزار است، در شرکت گسترش انفورماتیک انجام شود. کارت هوشمند را میبردیم، میگفتند کارت هوشمند را شرکت نیمه هادی عماد دارد کار میکند. مجوز PAP را میخواستم بگیریم، میگفتند این را آن یکی دارد کار میکند.
شاید طرحها را دیر میبردید.
نه دیر نمیبردیم، اتفاقا خیلی به موقع میبردیم. همه این حرفها مال قبل از آمدن آقای سمیعزاده در شرکت گسترش انفورماتیک است. آقای سمیعزاده که آمد، اصلا ساختارشکنانه با این قضیه برخورد کرد. دیدگاه سازمان گسترش این بود که موضوعات سختافزاری مال گسترش انفورماتیک و نرمافزاری مال ما که در واقع چنین تفکیکی در حوزه ICT یک مقدار پیچیده و مشکل است.
شما به تغییر مدیران اشاره کردید، اما چقدر صنعتی بودن مدیران به این موضوع ارتباط دارد؟ یعنی اینکه هیچکدام از مدیران، تخصص فناوری اطلاعات نداشتهاند و حتی در زمانهایی مدیران این سازمان آدمهای سیاسی بودند.
میتواند تاثیر داشته باشد. ولی در عین حال نکته سر این است که در سطح کلان کشور، در برنامه سوم توسعه به سازمان گسترش این ماموریت داده شده بود. یعنی اصلا ربطی به آقای ویسه و قبل از او آقای ترکان نداشت. به سازمان گسترش ماموریت داده شده که سهامش را به تدریج در صنایع سنتی مثل خودروسازی واگذار کند و در حوزههای جدید و صنایعهای تک ازجمله IT و بیوتکنولوژی و مواد پیشرفته و... سرمایهگذاری کند.
البته این اتفاق نیفتاد.
چرا اتفاق نیفتاده؟
سهامش در ایرانخودرو و سایپا را واگذار نکرد.
به تدریج واگذار کرد. از برنامه سوم شما حساب کنید، مقداری از سهام را واگذار کرد. بعضی از شرکتها مثل صدرا را فروخت. اینها به تدریج دارد اتفاق میافتد. خود سازمان گسترش هم به هر حال با چالشهای کلان مملکتی مواجه است اما آقای مهندس ترکان واقعا به صنایع پیشرفته اعتقاد داشتند. وقتی در مرکز تحقیقات با هم صحبت کردیم، بخش بیوتکنولوژی در سال 1377 کاملا برای سازمان گسترش بیگانه بود. ولی به این قضیه ورود کرد. در حوزه ICT هم هفته اولی که رییس سازمان گسترش شدند- آبان ماه 1380- آمدند از مرکز تحقیقات آن موقع بازدید کردند که نشانه توجه به این موضوع است.
توجه را قبول دارم. اما احتمال میدهم چون مدیر با حوزه آشنا نبوده، یک بخشی از این مشکلات ایجاد شده. مثل همان مساله مگفا و شرکت انفورماتیک.
شما آشناترین افراد را هم فرض کنید در وزارت ICT مگر کم از این اتفاقات افتاده. درست است که این حوزه تخصصی است و آقای ویسه مهندس متالوژی بوده آقای قلعهبانی مهندس مواد بوده؛ اما آقای قلعهبانی روز اولی که آمد در سازمان گسترش به من تلفن زد که من میخواهم فروش اینترنتی را در سایپا راه بیندازم. فروش اینترنتی که ما راه انداختیم، حجم مبادلات الکترونیکی را یک دفعه چندین برابر کرد. یعنی قانون تجارت الکترونیکی که وزارت بازرگانی مجریاش است را تصور کنید چقدر به تجارت الکترونیکی کمک کرده و آمدن مهندس قلعهبانی را هم محاسبه کنید. میخواهم بگویم سازمان گسترش جایگاه مهمی دارد. ما در سال 87، پنجاه هزار دستگاه خودرو را از طریق اینترنت فروختیم.
اما در بعضی از حوزهها را هم قبول دارم. ICT دریایی از کار است. در همه حوزههایش نه میشود وارد شد و نه سازمان گسترش توان اقتصادیاش را دارد. وقتی یک کاری را آدم میخواهد ارزیابی کند، باید ببیند که در چه فضایی دارد فعالیت میکند.
شما گفتید که در سه حوزه مختلف وارد شدهاید اما از نگاه یک ناظر بیرونی اینگونه است که مگفا یک نوع سردرگمی دارد. شاید اگر مگفا تمام توان خود را در یک بخش جمع میکرد، میتوانست شرکت موفقتری باشد.
اینها همه تئوری است. ممکن است بشود و ممکن است نشود. ولی من آن داستانی که اول گفتم این بود که براساس سابقه شکلگیری و تمام مسایلی که حاکم بود، چنین تصمیمی گرفتیم و در وضعیت فعلی هستیم. ولی نکتهای که شما میگویید در حوزههای متنوعی ورود کردهاید ولی در هیچکدام موفق نبودهاید، من راجع به آن بحث دارم.
حداقل در هیچکدام سرآمد نشدهاید.
در کدام یک سرآمد نشده؟ من گفتم آن مرکز رشد را به دلیل اینکه منابع نگرفتیم، بستیم. 9 شرکت زیرمجموعه مگفا تاسیس کردیم و گفتم چه مشکلاتی در تاسیس شرکتها هست. درخصوص اینکه یک شرکت بزرگ IT شویم، 5-4 روزه را انتخاب کردیم و به عنوان واحدهای کسب و کار مستقل در آنها فعالیت کردیم. یکی یکی این حوزهها را میگویم. در SMS یکی از سه شرکت پیمانکار همراه اول هستیم. شاید بزرگترینش باشیم. از نظر تعداد SMSهایی که در ماه از طریق سامانه مگفا منتقل میشود. در همین ماه آذر 50 میلیون SMS از سیستم مگفا برای جاهای مختلف ارسال شده. ما با 14 وزارتخانه و 6 بانک قرارداد داریم. 400 مشتری کوچک و بزرگ داریم. بعضیها بخش خصوصی و بعضیها هم بخش دولتی هستند. آیا اینجا سرآمد نیستیم؟ در حوزه ویدیو کنفرانس، ما نمایندگی TANDBERG در ایران هستیم. نمایندگی هم نه به این معنا که بخریم و بفروشیم. ما یک تیمی را فرستادیم به نروژ آموزش دیدند و تمام توانمندی فنی را پیدا کردند. آن موقعی که ما ویدیو کنفرانس را شروع کردیم، خیلی کم در کشور فعالیت میکردند. ما فقط چند مدت یک بار بروشورها و جزواتی را آماده میکردیم و برای آموزش به سازمانها و مراکر مختلف میفرستادیم که اصلا ویدیو کنفرانس چیست.
یعنی سطح مگفا در این حد پایین آمده که نماینده یک شرکت خارجی شده است؟
نه. فقط نمایندگی نیست. همکاری مشترک داریم. الان فرض کنید که در همین ویدیو کنفرانس، یک پروژهای را اجرا کردیم که برای اولین بار در خاورمیانه دارد اجرا میشود؛ به اسم تله مدیسن برای درمان از راه دور برای شرکت خطوط لوله. شرکت نفت یک تعداد زیادی تلمبهخانه در جاهای مختلف دارد که ما بحث پیادهسازی آموزش و تمام کارهای مختلف مرتبط با پشتیبانی را برایشان انجام دادیم. فقط این نیست که ما نمایندگی را بگیریم. ولی بالاخره ما برای تکمیل کردن سبد فعالیتهایمان یکسری کارها را انجام میدهیم. همه کارها را که هرکسی نمیتواند انجام بدهد. در اینجا ما سرآمد هستیم.
در حوزه آموزش الکترونیکی به جرات میتوانم بگویم بالای 50 درصد از بازار آموزش الکترونیکی کشور را مگفا دارد. سرمایهگذاری قابل توجهی اینجا انجام دادیم و یک تیم 40و چند نفره داریم که تولید الکترونیکی را انجام میدهد. یعنی خط تولید از A تا Z محتوای الکترونیکی را برعهده دارد. ما برعکس خیلی از جاها که فقط میگویند LMS را مینویسند، محتوای الکترونیکی تولید کردیم. هدفمان هم این است که به کارشناسان و مدیران صنعتی این امکان را بدهیم که دورههایی که باعث ارتقای مهارتشان میشود را همان در محل کارشان که هستند بگذرانند. تا امسال چیزی حدود 20 – 15 هزار نفر از این دورههای ما را در سراسر کشور استفاده کردهاند.
در حوزه خدمات مشاوره فناوری اطلاعات، پروژههای بسیار بسیار مهمی را انجام دادهایم. معماری سازمانی وزارت بازرگانی، معماری سازمانی و IT مسترپلن بعضی از مناطق آزاد مثل چابهار و ارس. پروژههای دیگری را هم الان در دست اجرا داریم. رتبه یک خدمات مشاوره را از شورای عالی انفورماتیک داریم. در شرکتهای زیرمجموعه، شرکت مگا را داریم که فقط و فقط کارش روی تجارت الکترونیکی است.
خوب این شرکت غیر از فروش اینترنتی خودرو چه کارهای دیگری را انجام میدهد؟
هیچ کار دیگر، فقط تجارت الکترونیکی.
ولی انگار فقط روی فروش خودرو کار میکند.
فضای کشور را هم در نظر بگیرید. این شرکت اصلا وقتی بنا شد که رفتیم و بررسی کردیم مساله تجارت الکترونیکی چقدر مهم است و اصلا ماموریت این شرکت روی تجارت الکترونیکی شکل گرفت. شما یک بستری را فراهم میکنید. در دوبی tejari.com بستر را فراهم میکند و آقای شیخ محمد دستور میدهد به 800-700 تا از شرکتهای زیرمجموعهاش که موظف هستند از ژانویه 2001 به بعد همه تبادلات تجاری و بازرگانیشان را از این بستر انجام بدهند. آن زمان گفته بود اگر هم انجام ندهند، در فوریه 2001 میآیند اینجا و با هم یک آب پرتقال میخوریم و مدیریتشان را میگذارم کنار. چنین کاری را که در ایران نمیتوان انجام داد. این بستر فراهم شده و از این طرف ما باید به اصطلاح زور بزنیم. اینقدر تلاشهای بازاریابی و فعالیتهای مختلف با وزارت بازرگانی و آقای مفتح و با خودروسازیها شده. راحت نیست. همین خودروسازیها واقعا راحت نیست چون به هر حال نمایندگیهای مختلف قدرت دارند و از این موضوع ناراحت هستند.
فروش اینترنتی شما چند درصد از فروش خودرو در کل کشور را شامل میشود؟
نسبتا کم است. ولی این با حوصله و به تدریج باید اتفاق بیفتد. شما ببینید در تمام این فعالیتهایی که ما داریم انجام میدهیم، یک تغییر نگرش و روش در کار دارید. انقلاب صنعتی که به وجود آمد، حکومتها عوض شدند. به خاطر اینکه یک سری از بیزنسها شکل میگیرد. وقتی شما روشتان را عوض میکنید، این بیزنسها در معرض خطر قرار میگیرند و مقاومت میکنند. در تجارت الکترونیکی واقعا در مقابلش مقاومت داریم ولی ما محدودیت نداریم.
عناوين
