استیو بالمر در هنگام اعلام جدایی خود از مایکروسافت به وال استریت ژورنال گفت: «شاید من نمادی از زمان‌های گذشته باشم!» چه استیو بالمر با تحصیلات بازرگانی و سابقه‌ی مدیریتی‌اش نمادی از گذشته باشد یا نباشد، این جمله نمادی از سردرگمی است که همچنان در مدیریت فناوری اطلاعات وجود دارد. 
این واقعیتی است که ظهور شرکت‌های تکنولوژی‌محور و رشد سریع و انقلابی آن‌ها در طی سال‌های اخیر، نوع و نحوه مدیریت آن‌ها را مورد بحث و تحلیل بسیاری از صاحب‌نظران قرار داده است. در طی سال‌های اخیر شاهد آن بود‌ه‌ایم که تکنولوژی و مدیریت تکنولوژی، تغییرات گسترده‌ای در مدل‌های مدیریتی شرکت‌های مختلف به وجود آورده‌اند. حال پرسش این است که مدل‌های مدیریتی خود شرکت‌های تکنولوژی‌محور به چه سمت و سویی میل می‌کند؟ 
تجربه نشان می‌دهد ذات پروژه‌های این حوزه وابستگی شدید به زمان دارد و تعلل‌هایی که در دیگر صنایع ممکن است به آسانی قابل چشم‌پوشی باشد، در این حوزه، معنای مرگ و زندگی یک شرکت را دارد. اما پیش از آنکه به مدیریت کلان یک شرکت تکنولوژی‌محور بپردازیم باید موضوع مدیریت استراتژیک فناوری را مد نظر قرار دهیم. هدف مدیریت استراتژیک فناوری، اطمینان از حفظ ارزش شرکت و توسعه جریان نقدینگی در آن است. مدیریت استراتژیک همواره باید، هدفمند باشد و این هدفمندی در راستای اهداف کلی شرکت است که بستگی مستقیم به محصول تولیدی شرکت و بازار هدف دارد. 
معنای فناوری، روشن است: توانایی ایجاد یک روش تکرار شونده برای تولید محصول، فرآیند و خدمات. فناوری مورد استفاده در هر شرکت باید مشخص باشد و این فناوری بایستی برای تولید محصولات پاسخگو بوده و هم‌زمان در جهت استراتژی مالی شرکت و ارزش سهام آن باشد.

مدیریت استراتژیک فناوری، یک پروسه‌ است که هم اهداف استراتژیک شرکت و هم اهداف برنامهٔ تکنولوژیک آن را مورد بررسی قرار  می‌دهد.

کشمکش اصلی همینجاست: تطبیق جنبه‌های تکنیکی با تئوری‌های مدیریت کسب و کار. در روش سنتی، مدیریت فناوری به‌صورت ایجاد یک بخش مستقل برای تحقیق و توسعه و اختصاص بودجهٔ سالیانه به آن انجام می‌شود. در قالب این بودجه، تمامی تصمیمات بخش توسط مدیریت تحقیق و توسعه انجام می‌شود و هیچ تضمینی وجود ندارد که فعالیت این بخش در راستای استراتژی شرکت باشد. 
در پاسخ به این نارضایتی، مدیرانی خارج از حوزه فناوری، در مرور و پیشنهاد پروژه‌ها و محصولات، مشارکت می‌کنند. این امر اما ممکن است اتصال با اهداف تکنولوژیک شرکت را به مخاطره بیندازد. 
حال اما تجربیات موفق جدید به ما یادآور می‌شود که رشد اقتصادی شرکت و استفاده از فناوری باید با هم هماهنگ شوند در عین حال در زمینه توسعهٔ مالی، این اطمینان برای مشتریان ایجاد شود که شرکت در رسیدن به اهداف لازم از جمله درآمد با ثبات، امنیت و انباشت سرمایه و رشد توسعه محصولات جدید با قدرت حرکت می‌کند. 
توسعه در راستای انطباق با اهداف جدید مشتری یا استفاده از فرصت‌های جدی ممکن است تغییر جهت یابد. پروسه ارزیابی باید تعاملی باشد و نه تنها نتیجه بلکه تغییر در نشانگرهای مالی و استراتژی در راستای رسیدن به هدف را نیز در نظر بگیرد. 
مدیریت فناوری با مدیریت توسعه قابل قیاس است. توسعه و استفاده از فناوری، باید مطابق با استراتژی کسب و کار شرکت، هدایت شود. هم‌زمان، توسعه تکنولوژیک باید به تعریف فرصت‌ها و تهدیدهایی که مدیریت استراتژیک باید پاسخگوی آن باشد، بپردازد. مدیریت استراتژیک فناوری، یک دیالوگ است؛ پروسه‌ای که هم اهداف استراتژیک شرکت و هم اهداف برنامهٔ تکنولوژیک آن مورد بررسی قرار می‌گیرد. 
برای یک نگاه جامع‌تر به این پروسه لازم است تا مدیریت فناوری به صورت واضح مشخص و تعریف شود. مدیریت فناوری شامل مدیریت تحقیق، محصول، پروسه توسعه و مهندسی ساخت است. به بیان ساده‌تر، تحقیق، درک شرکت از علم و مهارت‌های مهندسی را افزایش می‌دهد. توسعه، این دانش را با کسب و کار شرکت، منطبق می‌کند و مهندسی، فناوری را به محصولاتی که کارآمد و مطلوب مشتری است، تبدیل می‌کند. به تمامی این زوایا باید به چشم یک طیف به هم وابسته نگاه کرد. جدا کردن مدیریت آن‌ها یکی از معضلات است. برخی کمپانی‌های ژاپنی بر خلاف برخی شرکت‌های امریکایی در ترکیب این حوزه‌ها بسیار موفق بوده‌اند. در صورتی که جداسازی این بخش‌ها، شرکت‌ها را با مشکلات زیادی از قبیل ساخت ضعیف، هزینهٔ بالا، کیفیت پایین و تاخیر در عرضه محصولات مواجه می‌کند.

استراتژی‌های محصول و بازار
این یک اصل بدیهی است که محصول و بازار بایستی هم‌راستا باشند. پاسخ به این سوال که چه ترکیب از محصول و بازار، نقدینگی را نگه داشته یا افزایش می‌دهد، از اساسی‌ترین مسایل پیش روست. قدم بعدی، آزمایش این نکته است که فناوری‌های موجود در شرکت تا چه اندازه این مساله را پوشش می‌دهد. دو مساله‌ای که در این پروسه باید به آن توجه کرد، مزیت رقابتی فناوری شرکت و همچنین درجهٔ حضور رقبا در بازار است.

تحقیق، درک شرکت از علم و مهارت‌های مهندسی را افزایش می‌دهد. توسعه، این دانش را با کسب و کار شرکت، منطبق می‌کند و مهندسی، فناوری را به محصولاتی که کارآمد و مطلوب مشتری است، تبدیل می‌کند.

دسته‌بندی فناوری‌های مورد نیاز شرکت
۱ – فناوری‌های پایه
فناوری‌هایی که برای حضور یک شرکت در بازار رقابت لازمند. فناوری‌هایی که به تنهایی کافی نیستند اما ضروری‌اند و به وفور یافت می‌شوند. مدیریت تحقیق و توسعه بایستی به‌قدر کافی– تنها به اندازهٔ کافی و نه بیشتر- در این زمینه سرمایه‌گذاری کند. خطر در این زمینه صرف منابع بیش از اندازه است. مثلا در طی دو دهه ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰، صنایع اتومبیل امریکا به جای پیش رفتن به سمت فناوری‌ها و فرصت‌های جدید، در تکنولوژی‌های موجود سرمایه‌گذاری هنگفت کردند و این بزرگ‌ترین ضعف مدیریتی در آن زمان شمرده می‌شود. 
۲ – فناوری‌های کلیدی
این فناوری‌ها مزیت رقابتی ایجاد می‌کنند. به وسیله آن‌ها می‌توان قابلیت‌های منحصر به فردی به محصول اضافه کرد یا کارکرد آن را بهبود بخشید. نقش بخش تحقیق و توسعه، پیشرفت و اعمال فناوری‌های کلیدی است و بالا‌ترین اولویت در فعالیت‌های این بخش را داراست. 
۳ – فناوری‌های در حال توسعه
این موارد می‌توانند فناوری‌های کلیدی آتی شرکت باشند. سرمایه‌گذاری در این بخش، در توان همهٔ کمپانی‌ها نیست اما تضمین کنندهٔ حفظ موقعیت شرکت در بازار آینده است. تشخیص این موارد هم به تحلیل بازار و هم تحلیل تکنولوژیک دقیق نیاز دارد. 
۴ – بهره‌برداری از فناوری‌های بالغ
فناوری همانند صنعت و خطوط تولید، بالغ می‌شود. هرچه فناوری جوان‌تر باشد، امکان توسعه بیشتری دارد اما از طرف دیگر نیز امکان سوددهی آن نامشخص‌تر است. یک فناوری بالغ، یک فناوری کلیدی‌ست اگر در یک مفهوم جدید به کار برده شود. بسیاری از شرکت‌های ژاپنی از فناوری‌های بالغ به‌عنوان سلاح استفاده می‌کنند. اما واقعیت این است که یک خطر همواره کسب و کار یا خط تولیدی که به بلوغ رسیده است را تهدید می‌کند و آن فراموش شدن و نادیده گرفته شدن به دلیل ورود فناوری‌های تازه به بازار است، مانند بساط ماشین تحریر که با برنامه‌های واژه‌پرداز کامپیوتری، برچیده شد. 
۵ – توان تکنولوژیک
توان تکنولوژیک بیانگر درجه مهارت یا کنترل اختصاصی محصولات کلیدی و پروسه‌های فناوری است. همچنان منعکس کننده توسعه فناوری‌های کلیدی و سرمایه‌گذاری در فناوری‌های آتی است.

توان تکنولوژیک رقابتی را می‌توان به شکل زیر دسته‌بندی کرد: 
غالب: کسب و کار مذکور، یک رهبر تکنولوژیک و پیشرو در این حوزه است که به فناوری و خلاقیت متعهد است. 
قوی: سطح پشتیبانی تکنولوژیک و اثربخشی در مدیریت فناوری باعث می‌شود تا شرکت بتواند مسیرهای تکنولوژیک مستقلی داشته باشد. 
مطلوب: کسب و کار برای ماندن در بازار رقابت، ظرفیت تکنولوژیک دارد و می‌تواند موقعیتش را در بازار حفظ کرده و بهبود بخشد. اما توان پیشرو بودن در این حوزه را ندارد. 
دنباله‌رو: کسب و کار از نظر تکنولوژیک، دنباله‌رو است و همواره باید خود را به رقیبان قوی‌تر برساند. 
ضعیف: توان تکنیکی شرکت کم است؛ تمام تلاش‌ها کوتاه مدت و جهت از بین بردن شرایط بحرانی محصولات و پروسه‌هاست.

شفاف‌سازی برنامه‌های تحقیق و توسعه
سه نوع برنامهٔ تحقیق و توسعه برای توانمندسازی در عرصه فناوری وجود دارد:

۱- تحقیق و توسعه افزایشی: این برنامه اهداف تعریف شده تجاری دارند. احتمال موفقیت فناوری بالاست. در نتجه هزینه و فایدهٔ آن‌ها به روشنی قابل اندازه‌گیری است. معمولا فناوری‌های کلیدی در این برنامه گنجانده می‌شوند و درصد کمی از فناوری‌های پایه در آن می‌گنجند. 
۲ – تحقیقات رادیکال: این تحقیقات برای تغییرات بزرگ برنامه‌ریزی می‌کنند و تمرکزشان روی فناوری‌های آتی است. مثال این مورد، اضافه کردن سیستم اصلاح گرامر به نرم افزار واژه‌پرداز است.
۳ – تحقیقات بنیادی: این دسته از تحقیقات برای ایجاد بعد تازه‌ای از توانایی یا بررسی پتانسیل اجرایی شدن یک حوزه از دانش. در این دسته از تحقیقات باید پاسخگوی این دو سوال باشند: اول آیا نتایج به محصولات و بازار هدف شرکت مرتبط است؟ و دوم اینکه آیا یک پروژه داخلی، موثر‌ترین راه برای اخذ فناوری است؟ 

مرتبط نگه داشتن فناوری
هر شرکت باید دورهٔ بازنگری تیم تحقیق و توسعه خود را در یک زمان بهینه تعیین کند. توصیه‌های ساده زیر برای مدیریت تحقیق و توسعه توصیه شده است: 
•    در ارتباط قراردادن پرسنل R&D با مشتریان و بازار احتمالی 
•    حمایت از ارتباط بین تیم‌های تحقیق و توسعه و بازازیابی
•    پایبندی به زمان‌بندی
•    حذر از این شاخه به آن شاخه پریدن
•    استفاده از ارتباطات بیرونی خصوصا آکادمیک

مدیریت فناوری و ارتباط با مدیریت کلان شرکت 
مدیریت فناوری از آنچه توصیف شد بسیار گسترده‌تر است. آنچه توصیف شد برای مدیریت تحقیق و توسعه است. وقتی به آن مدیریت تولید و همچنین فروش و بازاریابی را نیز اضافه کنید. کلاف پیچیده‌ای خواهید داشت که سرِ رشته‌اش در دستان مدیریت شرکت است. 
برمی‌گردیم به سخن استیو بالمر و این سوال که سکان را باید به دست یک مدیر با سابقه سپرد یا مهندس جوانی که با فناوری همراه است. 
پاسخ به این سوال را کسی به صورت قطع نمی‌داند تنها می‌توان به مثال‌های عینی مراجعه کرد که اغلب آن‌ها نشان از ترجیح مدیران فنی در راس کمپانی‌های صاحب نام دارد.

 نمونه‌هایی موفق از شرکت‌های تکنولوژی که مدیرانی با پیش‌زمینه‌ی فنی آن‌ها اداره می‌کنند در زیر اشاره شده است: 
۱- گوگل، لری پیچ: فارغ التحصیل کامپیو‌تر از دانشگاه میشیگان و استنفورد
۲- جف بزوس، آمازون: فارغ التحصیل دانشگاه پرینستون ابتدا فیزیک خواند اما خیلی زود به کامپیو‌تر تغییر رشته داد. 
۳ – مریسا مایر، یاهو: دانشگاه استنفورد، فارغ التحصیل علوم کامپیوتری. 
۴- روی رید مدیرعامل شرکت AMD: سیستم‌های اطلاعاتی
۵ – مارک زوکربرگ، فیسبوک: مهندسی نرم‌افزار
۶ – ویرجینیا رومتی، IBM: کامپیو‌تر و مهندسی الکترونیک
۷ – جیم وایت هورست RedHat: کامپیو‌تر و اقتصاد
۸ – انریکه سالم، Symantec: علوم کامپیوتری
۹ – دپیک کاستولو، توییتر: علوم کامپیوتری
۱۰ – پل جاکوبز، کوالکام: دکترای مهندسی الکترونیک 
۱۱- تام گورجنز، ٔNetApp: مهندسی علوم کامپیوتری و سیستم‌ها
۱۲- شانتائو نارایان، Adobe: مهندسی الکترونیک

ترجمه و تألیف: همکاران سیستم