در میان مدیران ارشد شرکت مخابرات ایران، مهندس برات قنبری شخصیتی استثنایی دارد، نه‌تنها به این دلیل که نزدیک به چهل سال قبل در تمامی تحولات مهم و در رقم زدن به مسیر حرکت این شرکت وجهت¬گیری‌های آن نقش ایفا کرده است و یا ریاست هیئت‌مدیره آن را بر عهده دارد، بلکه به دلیل آن‌که به‌طور هم‌زمان هم در درون و هم در بیرون شرکت با پذیرش مسئولیت‌های مهم به دستاوردهای مطلوبی دست‌یافته‌است.

 

برات قنبری از یک‌سو به‌عنوان رئیس هیئت‌مدیره در تعیین سیاست‌ها و نظارت بر حسن انجام امور شرکت و تأمین منافع آن نقش دارد و از طرف دیگر، به‌عنوان معاون برنامه‌ریزی و نظارت راهبردی وزیر ارتباطات و فناوری اطلاعات و نماینده حاکمیت موظف به پیگیری حقوق آحاد مردم در برابر اپراتورهای مخابراتی و ازجمله شرکت مخابرات ایران است.

 

وقتی زبان به سخن می‌گشاید، درمی‌یابیم که یک متخصص مخابراتی است و از ابعاد گوناگون به شبکه مخابراتی کشور اشراف دارد و همین امر ما را نسبت به حضورش در مقام معاون وزیر خشنود می‌سازد. اگرچه، با اعتقاد راسخی که نسبت به خصوصی‌سازی و ایجاد فضای رقابتی در عرصه مخابرات دارد، مطمئنیم که نسبت به‌تمامی اپراتورها رویکردی پدرانه دارد. بااین‌حال، خیلی کنجکاویم بدانیم، چگونه می‌توان بین این دو نقش، بین این دو شخصیت تعادل برقرار کرد؟ غروب یک دوشنبه، در واپسین هفته ماه فروردین 1396 در طبقه هفتم ساختمان وزارت ارتباطات و فناوری ارتباطات با او به گفت‌وگو می‌نشینیم و پرسش‌هایمان را مطرح می‌کنیم؛ گفت‌وگویی که اگر زمان مجال می‌داد، می‌توانست تا پاسی از نیمه‌شب هم ادامه یابد و پرسش‌هایی که انگار تمامی ندارد.

 

چهل سال همراهی

سابقه آشنایی من با مخابرات به بیش از چهل سال پیش برمی‌گردد. زمانی که دانشجوی کارشناسی ارشد دانشگاه صنعتی شریف در سال 1356 بودم با شرکت مخابرات ایران با برنامه 2M/56 یعنی دایری دو میلیون خط تلفن الکترونیکی در سال 1356 توسط شرکت بل امریکا آشنا و دعوت به همکاری شدم. بعد از پیروزی شکوهمند انقلاب اسلامی و در زمان وزارت شهید دکتر قندی و با سمت رئیس بخش کامپیوتر مرکز از دانشگاه به مرکز تحقیقات مخابرات ایران رفته و مشغول به کار شدم. خوشحالم که بعد از انقلاب در بخش‌های مختلف تحقیقاتی، آموزشی، برنامه‌ریزی، بودجه‌ریزی، سیاست‌گذاری و اجرایی توفیق خدمت دارم.

 

همزمان با فعالیت تحقیقاتی در مرکز تحقیقات مخابرات ایران در ستاد انقلاب فرهنگی و شورای عالی انفورماتیک کشور هم فعالیت داشتم در دهه اول انقلاب ریاست این شورا با رئیس سازمان برنامه‌وبودجه وقت بود و من در زمان جناب آقای دکتر بانکی و جناب آقای دکتر روغنی زنجانی قائم‌مقام رئیس شورای عالی انفورماتیک کشور بودم و به‌موازات توسعه بخش مخابرات با مسائل توسعه فناوری اطلاعات و مذاکره با شرکت‌های چندملیتی و بین‌المللی مثل IBM، NCR، CDC و امثالهم و نیز توسعه اینترنت در برنامه کاری اینجانب بود که گزارش دو دهه اول فعالیت اینجانب بحث طولانی است و در فرصت مناسبی قابل‌طرح است.

 

ولی مناسب است اشاره‌کنم در دهه اول با سه وزیر بزرگوار همکاری داشتم که ویژگی‌های خاص خود را دارند. در دوران وزارت مرحوم شهید دکتر قندی، توجه بیشتر به تحقیقات و محور قرار دادن مرکز تحقیقات مخابرات ایران با مأموریت تولید فناوری داخلی و ایجاد دانش فنی تجهیزات مخابراتی، ازجمله طراحی و ساخت مراکز تلفن دیجیتال، خیلی برجسته بود. در دوران وزارت مهندس نبوی، حمایت از کارخانجات داخلی و تقویت ITI,ITMC و توسعه بر اساس امکانات داخل مدنظر قرار گرفت البته در آن زمان در کارخانجات ITMC سوئیچ‌های الکترومکانیکی تولیدمی شد و در کشور ما به‌موازات تولید این سوئیچ‌ها، راه‌اندازی مراکز تلفنی الکترونیکی آمریکایی هم پیگیری می‌شد. در دوران وزارت جناب آقای مهندس غرضی، مسئله ضرورت استفاده از آخرین فنّاوری‌ها و معرفی مراکز تلفن دیجیتال و راه‌اندازی کارخانجات شهید قندی برای تولید فیبر نوری و در ادامه معرفی و راه‌اندازی شبکه‌های تلفن همراه موردتوجه قرار گرفت.

 

برنامه پنج‌ساله اول توسعه اقتصادی و اجتماعی و فرهنگی کشور (سال 1368 تا 1372) در زمان وزارت مهندس غرضی تصویب شد. در این برنامه، صنعت و پرداختن به صنایع فولاد و سیمان و مشابه بیشتر موردتوجه بود و اهمیت توسعه مخابرات به¬قول مهندس غرضی، به‌عنوان زیربنای زیربناها موردتوجه قرار نگرفت. همین مسئله در تدوین برنامه پنج‌ساله دوم توسعه (سال 1374 تا 1378) هم ادامه یافت؛ ولی مناسب است اشاره‌کنم که مسئله تشکیل شرکت‌های مخابرات استانی و تشکیل شرکت پست‌بانک و شرکت خدمات هوایی پیام و شرکت ارتباطات دیتا و تلاش برای توسعه همه‌جانبه بخش و توسعه سوئیچ‌های دیجیتال و فعال‌سازی کارخانجات ITI,ITMC توسط کمپانی‌های خارجی و ارائه محصولات جدید و نیز توسعه شبکه تلفن همراه و برخورداری از ماهواره مخابراتی مستقل ملی در این برنامه مدنظر قرار گرفت.

 

از اوایل سال 1373 بنده از مرکز تحقیقات مخابرات ایران و مجموعه مخابراتی به سازمان برنامه‌وبودجه منتقل شدم و توسعه فناوری اطلاعات محور فعالیت‌هایم قرار گرفت و در ادامه از سال 1375، مسئولیت دفتر امور پست و مخابرات سازمان برنامه‌وبودجه به بنده واگذار شد. در آخرین سال وزارت مهندس غرضی مسئله مستقل کردن شرکت‌های مخابرات استانی در اجرای قانون مصوب مجلس شورای اسلامی و داشتن ردیف مستقل بودجه‌ای در زمان مدیریت اینجانب انجام شد و در جهت تقویت بخش مخابرات کشور مسئله آزادسازی تعرفه‌های تلفن همراه و گسترش شبکه مربوط و بهبود روابط سازمان برنامه‌وبودجه و وزارت پست و تلگراف و تلفن و تصویب صورت‌های مالی شرکت مخابرات و شرکت پست که سالیان سال معطل‌مانده بود؛ در آن زمان انجام شد.

 

آزادسازی بخش مخابرات

در زمان وزارت دکتر عارف، در تصدی مسئولیت‌هایی در وزارتخانه و شرکت مخابرات ایران تلاش به عمل آمد که شفاف‌سازی و تعامل و قانون‌مندی در انجام کارها به یک‌رویه تبدیل گردد. در آن زمان ارتباطات سازمان برنامه‌وبودجه و وزارتخانه را روان‌تر کردیم. اعتقاد داشتیم که اگر سازمان برنامه‌وبودجه موافق نباشد و از بخش حمایت نکند کارها به‌پیش نخواهد رفت. به همین دلیل و ازآنجاکه من مسئول دفتر بخشی در سازمان بودم شروع کردم به تقویت این ارتباط؛ و خوشبختانه با آشنایی و دوستی دیرین دکتر نجفی به‌عنوان رئیس سازمان برنامه‌وبودجه و دکتر عارف به‌عنوان وزیر پست و تلگراف و تلفن، اعتماد متقابل ایجاد شد.

 

تا سال 1376 و با توجه به اصل چهل‌وچهار قانون اساسی، بخش مخابرات در انحصار دولت بود. هر وقت هم که موضوع مشارکت بخش خصوصی در توسعه این بخش را دنبال می‌کردیم همه می‌گفتند که مخابرات در انحصار و کنترل دولت است. در زمان وزارت مهندس غرضی نتوانستیم این مسئله را حل کنیم. حتی ایجاد شرکت دیتا اجرائی و عملیاتی نشد. درزمان وزارت دکتر عارف و با توجه به پیشنهاد دولت وقت و تأیید مقام معظم رهبری مسئله ضرورت اصلاحات اقتصادی و حذف انحصارهای مطرح و به دفاتر بخشی سازمان برنامه‌وبودجه تکلیف شد. لذا ما هم در تدوین برنامه پنج‌ساله سوم توسعه (1383-1379) مسئله آزادسازی حوزه مخابرات، تفکیک شبکه به شبکه‌های مادر و غیر مادر، اجازه فعالیت بخش خصوصی در شبکه‌های تلفن همراه و از همه مهم‌تر خودگردان شدن بخش پست و مخابرات کشور، عدم وابستگی به منابع عمومی و اخذ مجوزهای قانونی در دو ماده مهم 124 و 125 را به ثمر رساندیم.

 

بعد از تدوین و تصویب برنامه پنج‌ساله سوم در 20 شهریور 1379 به بهانه‌ای (شرکت در انتخابات مجلس شورای اسلامی) موفق به واگذاری مسئولیت دفتر بخشی و ترک سازمان برنامه‌وبودجه شدم در آن مقطع، دکتر عارف، وزیر و دکتر میر طاهری، مدیرعامل شرکت مخابرات ایران بودند. ولی با اصرار  وزیر وقت و مدیریت شرکت مخابرات ایران به ‌اجبار به عضویت هیئت‌مدیره شرکت مخابرات ایران درآمدم.

 

بعد از انتصاب دکتر عارف به‌عنوان معاون رئیس‌جمهور و رئیس سازمان برنامه‌وبودجه و انتصاب دکتر میر طاهری به‌عنوان سرپرست وزارتخانه، زمان محدودی (در حدود 99 روز) سرپرستی شرکت مخابرات ایران را به عهده داشتم و با انتخاب دکتر معتمدی، به‌عنوان وزیر پست و تلگراف و تلفن، مجدداً به خانه اصلی خود (مرکز تحقیقات مخابرات ایران) برگشتم. ولی بعد از حدود یک سال مجدداً به وزارتخانه رفتم و با سمت معاون وزیر در امور برنامه‌ریزی و فناوری اطلاعات منصوب شدم که برگزاری مزایده واگذاری امتیاز اپراتور دوم تلفن همراه و تدوین و تصویب قانون وظایف و اختیارات وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات حاصل آن دوره است. در ادامه در دولت نهم و دهم و با انتخاب دکتر سلیمانی و با توجه به حضور دوست و برادر دانشمندم، مرحوم دکتر غفاریان (که آشنایی اولیه بنده با ایشان از دوران خبرگزاری پارسی در اوایل انقلاب و زمان سرپرستی دکتر خرازی بر این موسسه بود) بار امانت را به فرد مطمئن و اصیل و اهل واگذار و تحت عنوان ادامه تحصیل خارج کشور مجموعه را ترک نمودم ولی به‌ضرورت در بانک ملی ایران به‌عنوان عضو هیئت‌مدیره و مسئول توسعه فناوری اطلاعات آن بانک و توسعه خدمات بانکداری الکترونیکی و حدود 4 سال توفیق خدمت داشتم و در دولت یازدهم هم مجدداً به سمت معاون برنامه‌ریزی نظارت راهبردی و مسئولیت جمع‌آوری و تدوین و تصویب برنامه پنج‌ساله ششم توسعه بخش ICT را به عهده گرفتم که این سند کشور هم نهائی و راه پنج‌ساله آینده مشخص شد؛ و برای یک دوره نود روزه‌ هم سرپرست شرکت مخابرات ایران شدم. بعدازآن معاونت برنامه‌ریزی وزارتخانه را بر عهده گرفتم و حالا باید برنامه‌ای را که خودم نوشته بودم اجرا می‌کردیم! درزمانی که در مخابرات بودم در موقعیتی قرار داشتم که نمی‌توانستم به‌وضوح بگویم با آزادسازی مخابرات و خصوصی‌سازی آن موافق هستم؛ اما بعد از این‌که مسئولیت معاونت برنامه‌ریزی را در وزارتخانه بر عهده گرفتم توانستم افکار و نگرش خودم را در این زمینه پیاده کنم.

 

در زمان وزارت دکتر معتمدی، توانستیم پروژه ورود اپراتور دوم را کلید بزنیم و این خودش آغاز تحولات تازهای شد. در آن مقطع یقین داشتیم که هرچه بازار بازتر و فضا رقابتیتر باشد برای مخابرات بهتر است و این امر را فرصت میدانستیم نه تهدید. باور داشتیم که وجود اپراتورهای جدید فضای بازی ایجاد می‌کنند که سودآوری را افزایش می‌دهد.

 

در زمان وزارت دکتر سلیمانی، با مرحوم دکتر غفاریان کارکردیم که مدیر بسیار لایقی بود. با ایشان از دیرباز آشنایی داشتم و حضورش باعث شد که احساس کنم در مخابرات یک یار خوب، دانشمند و استراتژیست قوی داریم. همین امر باعث شد که برای ادامه تحصیل در مقطع دکتری از مجموعه کمی فاصله بگیرم و به بانک ملَی رفتم.

 

وقتی من وارد فضای بانکی شدم دیدم که چقدر عرصه برای خدمات‌رسانی مخابراتی وجود دارد و راه در ارائه بانکداری الکترونیکی باز است. همیشه به دنبال این بودم که چطور می‌توان مخابرات را هرروز از روز قبل بالنده‌تر کرد و اعتقاد داشتم که در این امر خصوصی‌سازی امری بسیار مهم و تعیین‌کننده است. تردیدی نیست که هر کار جدیدی در این حوزه بایستی با مطالعه وضعیت جهانی صورت بگیرد. برای خصوصی‌سازی مخابرات هم یک کار کارشناسی دقیق و موشکافانه صورت ‌گرفت.

 

من معتقدم که شرکت مخابرات ایران به‌قدری ارزشمند است که در آن مقطع ارزش آن را 120 هزار میلیارد تومان برآورد کردم. درحالی‌که در آن زمان در مجمع تشخیص، مهندس غرضی ارزش مخابرات را پنجاه‌هزار میلیارد تومان گذاشته بود. چون می‌دانستم که مخابرات موتور محرکه سایر بخش‌هاست. در همه پایه‌ها مخابرات ثروت عظیمی است. ما در جای‌جای کشور نقطه تماس داریم چه در زمینه ارتباطات مخابراتی و چه در سایر کاربردها، چهره مخابرات عوض‌شده بود با آمدن تلفن همراه و دیتا تحول دیگری در مخابرات ایجاد شده بود. آمدن نسل‌های جدید و همین‌طور ورود نسل پنج تلفن همراه، فضای جدیدی برای مخابرات در بازار ایجاد می‌کرد.

 

در دولت پنجم توصیه کردم که افرادی که بهتر و شاداب‌تر و ریسک‌پذیرتر هستند وارد مجموعه شوند ولی به‌هرحال مقدور نشد و رئیس هیئت‌مدیره شرکت مخابرات ایران شدم.

 

زیربنای زیربناها

بخش مخابرات؛ هم زیربنای توسعه است و هم یک مجموعه اقتصادی است. بررسی روند تحولات مخابرات، چه در دوره آنالوگ، چه در دوره الکترونیک، چه در دوره دیجیتال و چه الان که دوره IP است، نشان می‌دهد که طول عمر محصولات آن کاهش می‌یابد. از زمانی که در مخابرات نسل‌های سوم و چهارم معرفی شد در سایر بخش‌های اقتصادی کشور بیشتر اثرگذار گردید و مخصوصاً معرفی نسل پنجم و فناوری‌های جدید BIG Data, Cloud, IOT و غیره عامل مؤثری در توسعه خدمات و افزایش بهره‌وری در کل اقتصاد است.

 

نقش بی‌بدیل شرکت مخابرات ایران

شرکت مخابرات ایران یک‌نهاد اقتصادی منحصربه‌فردی است. شرکت مخابرات مشابه سایر اپراتورهای تلفن همراه یا سرویس‌دهنده نیست، بلکه امروزه این شرکت، زیرساخت همه مجموعه‌های حرکتی کشور است. درگذشته مخابرات را بیشتر از منظر عدالت اجتماعی و در داخل منظومه توسعه متوازن نگاه می‌کردیم. لذا سیاست دولت و هم نوع نگاه به عدالت اجتماعی حرکت مخابرات را محدود و مجبور به توسعه هماهنگ و نیز کنترل تعرفه‌ها می¬کرد ولی از زمان معرفی تلفن همراه نرخ‌ها آزادتر و این فضا باز شد البته فعلاً در حوزه تلفن ثابت به علت عدم گسترش بازار و عدم وجود رقیب نرخ‌ها کنترل می‌شود. مسلماً با ورود به عرضه خدمات و مخصوصاً خدمات ارزش‌افزوده مدل و مفهوم اقتصادی بخش مخابرات دچار تحول خواهد شد؛ و توسعه این بخش باید فراتر از توسعه سایر بخش‌ها باشد.

 

هیئت‌مدیره‌ای همراه و هماهنگ

هیئت‌مدیره جدید شرکت مخابرات بر اساس تفاهم‌نامه رده‌بندی سهامداران عمده تعیین و تشکیل شد، این تفاهم‌نامه ناظر به تفکیک مسائل حاکمیتی، مالکیتی و مدیریتی است و این تفاهم‌نامه به تصویب مجمع عمومی شرکت مخابرات ایران هم رسیده است. براین اساس وظیفه اصلی هیئت‌مدیره شرکت مدیریت حرفه‌ای کار است. تیم هیئت‌مدیره هم برای اولین بار، یک تیم یک-دست و منسجم و با کوله¬باری ارزشمند است، شاید باور نکنید که در حدود 40 جلسه‌ای که تابه‌حال داشته‌ایم هرگز به رأی‌گیری نیازی نبوده است. به این دلیل که بین اعضاء همواره تفاهم و اجماع وجود دارد. هیئت‌مدیره می‌داند که راهی طولانی در پیش دارد و لذا سعی شده در هیئت‌مدیره شفاف عمل کنیم، با بورس ارتباط خوبی داریم، تکالیف قانونی و به‌موقع انجام می‌شود و هیچ موقع خود را درگیر حاشیه‌ها نکرده‌ایم؛ چراکه لازم است با برنامه و ثابت‌قدم حرکت کنیم، لذا در همان روزهای اول برنامه تحول شرکت تنظیم و ره¬نگاشت را به تصویب سهامداران عمده رساندیم و شروع به اجرای آن نمودیم.

 

هم‌زمان، هم در درون، هم در بیرون: هم ناظر، هم مجری!

در مسئولیت‌هایی که از یک‌سو به‌عنوان رئیس هیئت‌مدیره شرکت مخابرات ایران و از طرف دیگر به‌عنوان معاون برنامه‌ریزی وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات به عهده‌دارم، با یک مجموعه ملاحظات مواجه هستیم؛ از یک‌سو بیت‌المال از سوی دیگر حق‌الناس. پس با این نیت که نه بیت‌المالی از بین برود و نه حق‌الناسی ضایع شود این مسئولیت مدیریتی دوگانه و مضاعف را به عهده گرفتم. درعین‌حال نگرشم این است که با حداکثر شفاف‌سازی و با حداکثر مشارکت همکاران، مجموعه را اداره کنیم.

 

به‌عنوان رئیس هیئت‌مدیره، بر اساس اساسنامه شرکت و وظایف واگذارشده از سوی مجمع عمومی حرکت می‌کنیم و از سوی دیگر لازم است چشم‌انداز، جهت‌گیری‌های آینده، توسعه بخش و رقابتی عمل کردن را هم مدنظر قرار دهیم و چون به‌طور همزمان مسئولیت معاونت برنامه‌ریزی وزارت ارتباطات را هم عهده‌دار هستم باید این فعالیت در راستای تحقق اهداف برنامه پنج‌ساله ششم توسعه کشور باشد.

 

استاد من، مرحوم علامه محمدتقی جعفری، همیشه می‌فرمودند که ما در نمایشنامه وجود هم تماشاگریم هم بازیگر، من هم همیشه چنین احساسی داشته‌ام. در حال حاضر هم در بحث سیاست‌گذاری هستم، هم اجرا، هرچند می‌خواستم تنها در یک نقطه متمرکز باشم و فعالیت در شرکت مخابرات را به معاونت وزارتخانه ترجیح می‌دادم ولی وزارتخانه رضایت نداد. درواقع، آن زمان که وارد مجمع شدم از وزارتخانه استعفا دادم و درخواست کردم مدتی به‌عنوان سرپرست عمل کنم و به‌تدریج از این مسئولیت خارج شوم چون به‌عنوان معاون وزیر نمی‌توانستم در بخش خصوصی فعالیت داشته باشم و درنهایت با همه تلاش‌هایم به‌عنوان نماینده دولت و با رعایت قوانین و مقررات وارد مخابرات شدم و البته تردیدی نیست که در این صورت هیچ حقوقی از مخابرات دریافت نکرده و نخواهم کرد.

 

نگاه ما در هیئت‌مدیره تفکیک سیاست‌گذاری از اجراست در هیئت‌مدیره شرکت مخابرات و‌ظیفه سیاست‌گذاری و ریل‌گذاری را داریم کار اجرایی و مدیریت عملیاتی با مدیرعامل محترم و تیم اجرائی است در این مدت هیچ دخالتی در اجرا نکرده و نمی‌کنم. وجود فرماندهی عملیاتی و اجرای یکسان برای شرکت لازم است؛ از طرفی هم تحصیلات، هم تجربه و هم اطلاعات بنده و سایر اعضای محترم هیئت‌مدیره کمک می‌کند که جهت‌گیری را صحیح انتخاب نموده و سیاست‌گذاری و اتخاذ تصمیم و تفویض اختیار به‌موقع هم انجام دهیم. تا چالاکی و چابکی بنگاه اقتصادی حفظ شود.

 

دفاع از خصوصی‌سازی و فضای رقابتی

وقتی‌که مسئولیت معاونت برنامه‌ریزی و نظارت راهبردی را در وزارت ارتباطات به عهده گرفتم توافق ما با دکتر واعظی، وزیر محترم ارتباطات و فناوری اطلاعات، توسعه شبکه پهن باند کشور و گسترش فضای مجازی و حذف انحصارها بود. درواقع، ورود سایر اپراتورها به نسل سه و چهار تلفن همراه کشور و حذف انحصار رایتل بود و جناب آقای دکتر واعظی هم همین اعتقاد را داشتند و معتقد بودند که دیگر نمی‌توان نیاز و درخواست مردم را محدود کرد.

 

بنابراین، تغییر دیدگاه در بخش مشخص بود و بر اساس سیاست‌ها و برنامه‌های توسعه لازم بود که مخابرات کشور از فناوری دیجیتال به سمت فناوریIP برود. اعلام عمومی شده بود که بایستی حجم بازار را سه برابر کنیم و این امر به سرمایه¬گذاری احتیاج داشت. ضمن این که بررسی¬ها نشان می¬داد که مخابرات ایران به¬عنوان ستون حرکتی مجموعه ICT کشور، مجموعه کوچکی نیست؛ مجموعه¬ای با حدود یکصدهزار نفر شاغل مستقیم و غیرمستقیم و خانواده پانصدهزار نفری و با درآمدی افزون بر پانزده، شانزده هزار میلیارد تومان در سال است. مجموعه ای که روزانه پنجاه میلیارد تومان درآمد و نقدینگی در داخل بخش دارد. در کشور هیچ بخشی نیست که چنین نقدینگی و درآمدی داشته باشد. شرکت های دیگر، همچون ایرانسل، با سرمایه-گذاری¬های دو میلیارد دلاری ایجاد شده¬اند و خوشبختانه سهم خوبی هم از بازار تلفن¬همراه دارند که باعث رشد بخش و خدمات تلفن همراه اول شده است. رایتل اگر عقب افتاد به این دلیل بود که به رغم پشتیبانی دولتی، سرمایه¬گذاری خارجی نداشت و حتماً باید دراین مورد، تجدید نظر کند، ضمناً شرکتهای دیگر بخش خصوصی قوی نیستند و لازم است بخش خصوصی توانمند در مخابرات کشور شکل بگیرد. شرکت مخابرات ایران باید حداقل دو برابر گسترش پیدا کند. مدیریت جدید مخابرات معتقد است که با پرداختن به عمده فروشی و با یک اتحاد استراتژیک بقیه را هم به خدمت بگیرد. به همین خاطر است که ما در شرکت مخابرات ایران رقبا را برای خود فرصت تلقی می¬کنیم. آن¬ها چابک هستند و برای ما بازارسازی می¬کنند. بنده باتوجه به تجربه گذشته، به تفکیک لایه¬های مختلف سیاست¬گذاری، تنظیم مقررات و عملیات اپراتوری معتقد بوده و سعی می¬کنم تضاد منافع در بخش صورت نگیرد.

 

گام های سنجیده و آهسته و پیوسته

معتقدم، مخابرات را مجموعه¬ای زحمتکش، مومن، معتقد و غیور تشکیل داده¬است و اگر به کار توسعه بپردازیم ذات ارزشی خود را بروز داده و درگیر مسائل حاشیه¬ای نمی¬شود. وقتی برنامه تحول را شروع کردیم اقبال عمومی با ما همراه بود. تعامل با وزارت و سهامداران باعث شد که حق¬الناس و بیت¬المال را محور تصمیم¬ها قرار داده و با حفظ اصول حرفه¬ای سعی کردیم وظایف را درست انجام دهیم. نگاه ما این بود که نقاط مثبت را شناسایی کنیم و بدون درگیرشدن در حواشی برمبنای آن نقاط حرکت کنیم. اعضای هیئت مدیره نیز، در این زمینه همکاری لازم را داشتند. من البته خیلی هم از وضعیت فعلی راضی نیستم چون احساس می¬کنم کارهای بیشتری می¬توانستیم انجام دهیم ولی به این نقطه رسیده¬ایم که سنجیده و پایدار رفتار کنیم ولی این پایداری به افراد وابسته نباشد و با تغییر افراد و مدیریت¬ها دچار تنش نشویم. تصویب برنامه ششم توسعه در مجلس، یک پایداری است. وقتی برنامه تحول را به تصویب مجمع¬عمومی شرکت می¬رسانیم. وقتی نقش و ماموریت شرکت مخابرات را در توسعه IT و شبکه ملی اطلاعات مطرح و مصوب می¬کنیم یعنی این که هرکس دیگری هم که بیاید باید این راه را ادامه دهد و این یعنی ثبات و بالندگی شرکت.

 

شاید جالب باشد که بگویم، همه دوستان بعد از قبول مسئولیت در مخابرات می پرسیدند چرا با آبروی خود معامله کردی. معتقد بودند که قبول این کار ریسک بزرگی است. ولی اعلام کردم من هرگز دنبال عافیت طلبی نبوده و تجربیات و اطلاعات زیادی دارم که الان با فرصت پیش آمده، بایستی افراد شایسته را شناسائی و با تربیت مدیران جدید، مجموعه جدیدی را برای نسل آینده فراهم کنم. برای من قابل قبول نیست که همکاران مخابراتی، مجموعه را دوست نداشته باشند. ما مجموعه قدرتمندی هستیم، می¬توانیم همبستگی خود را زیاد کنیم. یک خانواده پانصدهزارنفره¬ایم و می¬توانیم مشابه سازمان¬های دیگر از چنین ظرفیتی بهینه استفاده¬کنیم. مثلاً بانک ملی با فرهنگ سازمانی عمیق و همبستگی خیلی قوی¬تر برای خود مجموعه مستحکمی شکل داده است و بنده در طی چهار سال عضویت هیئت مدیره آن بانک (1390-1386) درس¬ها و تجارب خوبی را کسب کرده¬ام.

 

بین سیاست‌گذاری و اجرا هم تفکیک قائل شدم تا تضاد منافع به وجود نیاید. بی‌تردید گاهی اطلاعات زیادی که دارم می‌تواند در سیاست¬گذاری اثرگذاری مؤثر داشته باشد. در حال حاضر، کشورمان را گران اداره می‌کنیم، چون کشور و ارائه خدمات IT محور نیست؛ اثر توسعه بخش مخابرات در تسهیل زندگی مردم و ایجاد کسب‌وکار جدید ملموس نشده¬است، سرویس‌هایی که در حوزه مخابرات به مردم ارائه می‌شود در حکم آب‌شور است و عطش مردم را بیشتر می‌کند. به نظرم مخابرات مأموریت‌های جدیدی دارد باید ظرفیت شبکه‌ها و سرعت ارائه خدمات به‌طور قابل‌توجهی سی تا چهل برابر افزایش یابد هرچه در بازار فضا برای رقابت بیشتر شود موفق‌تر خواهیم بود.

 

از طرف دیگر لازم است تمهیداتی اندیشیده شود که بر اساس آن‌ها شرکت به کلاس جهانی برسد؛ تعامل خودش را با شرکت‌های خارجی افزایش دهد و در عرصه¬های بین‌المللی حضور یابد. گسترش بازارهای جدید از دیگر مأموریت‌های ماست؛ و امیدواریم با ورود سایر بازیگران داخلی به عرصه خدمات، شرکت مخابرات ایران با ورود به بازارهای بین‌المللی نقش جدید خود را ایفا نماید.

 

روند اجرای ره نگاشت

در آغاز کار، برنامه ره نگاشت رونمایی شد و متعاقب آن یکپارچگی بخش ثابت را اجرا کردیم. تصمیم به انجام این کار، بر اساس مطالعات کارشناسی و نظارت مشاوران داخلی و خارجی درگذشته اتخاذشده بود و هیئت‌مدیره هم با توجه به تجربه قبلی و بررسی روند تحولات جهانی و تدوین نقشه راه و گام‌های اجرائی مطمئن این کار را آغاز کرد. هنوز خیلی‌ها نمی‌پذیرند که شرکت مخابرات ایران یک بنگاه خصوصی است و گمان می‌کنند باید با نظام و تفکر دولتی کارکنیم و این تفکر از بیرون بر مخابرات حاکم است.

 

لازم به ذکر است تأکیدکنم که در اجرای برنامه تحول و پیاده‌سازی برنامه ره نگاشت نقش فرماندهی از آنِ مدیرعامل است و همین باعث میشود که من در میدان اجرا کمتر دیده شوم و نقشم کم‌رنگ‌ باشد زیرا دوقطبی شدن مدیریت باعث ضعف است. شاید کمتر مدیرعاملی تاکنون به‌اندازه جناب آقای دکتر سراییان مسئولیت تام گرفته باشد و ایشان تا این لحظه هم هرچه مصوبه از هیئت‌مدیره خواسته است در اسرع وقت بررسی و اتخاذ تصمیم و حل مشکل کرده‌ایم. ما مدیریت تام و فرماندهی کامل را بر عهده مدیرعامل گذاشته‌ایم و این اولین اصلاحیه در مدیریت شرکت مخابرات ایران است.

 

تأمین رفاه کارکنان؛ مقدمه افزایش چسبندگی سازمانی

اگر معیشت کارکنان تأمین نشود چسبندگی سازمانی هم نخواهیم داشت. چون اگر کارکنان در آرامش نباشند و به سازمان خود تعصب نداشته باشند سازمان به زمین می‌خورد. پس رفع مشکلات کارکنان آن‌ها را به سازمان خود علاقه‌مند می‌کند. این تجربه را در بانک ملی هم داشتم و شاهد بودم که علاقه افراد به مجموعه، باعث رشد هر دو می‌شود. درگذشته، شرکت مخابرات ایران جزء دستگاه‌هایی بود که بیشترین خدمات را به کارکنان خود ارائه می‌داد.

 

هرچقدر همکاران به شرکت علاقه‌مند شوند و خدمات ارائه‌شده به کارکنان افزایش یابد؛ به همان نسبت بهره‌وری شرکت افزایش می¬یابد. بررسی عملکرد شرکت مخابرات ایران در دهه‌های گذشته مؤید این نظر است.

 

مخابرات مجموعه‌ای از نیروهای توانا، غیور و با تعصب را در اختیار دارد. الآن می‌بینید که بدون این‌که کار خاصی انجام دهیم، مجموعه بسیج شد و یک‌میلیون اشتراک فیبر نوری را انجام داد. پس توان و غیرت مجموعه مخابرات بالاست.

 

درست است که در حال حاضر کارکنان از مخابرات رضایت کامل ندارند و ما باید این موضوع را آسیب‌شناسی کنیم. مجموعه‌ای که سازمان‌دهی شده حجم نیروی انسانی را دو برابر افزایش داده است. 32 هزار به 63 هزار نفر افزایش پیداکرده است و متناسب با آن سرمایه‌گذاری لازم انجام‌نشده و سرویس‌ها و خدمات جدید عرضه نشده و درواقع فقر به مجموعه واردشده است.

 

در این رابطه به‌عنوان اولین گام در اصلاح ساختار ورود حتی یک نیرو را ممنوع اعلام کردیم. با توجه به مکاتبات زیاد نماینده‌های محترم به مجلس شورای اسلامی هم اعلام کردیم که تا اطلاع ثانوی به مجموعه مخابرات حتی یک نفر هم به‌صورت استخدامی اضافه نخواهد شد؛ اما در عوض، تقویت اشتغال‌های موجود، تغییر سیستم شایسته‌سالاری و ایجاد سیستم درخواست شغل از سیاست‌های اجرائی ما بود.

 

در حال حاضر مشغول ساماندهی نیروی انسانی هستیم. حتی برای شایسته‌سالاری و حفظ حقوق همکاران آزمون و انتخاب 110 مدیر برتر را به عهده دانشگاه گذاشته‌ایم.

 

باید روی افزایش درآمد و ثبات فکری افراد کارکنیم. احساس می‌کنیم که ما هنوز راه زیادی در پیش داریم. تیم مدیریتی باید همه این‌ها و سایر مسائل را بداند اولویت‌بندی کند و راه‌کار را پیدا کند که چطور می‌تواند با کمترین تلفات بیش‌ترین راندمان و نتیجه را داشته باشد. ایجاد انگیزه زمان‌بر است چون یک کار فرهنگی است. ما در مخابرات استراتژی افزایش درآمد را انتخاب کرده‌ایم. هدف من این است که این مجموعه رشد یافته و بالنده شود و تردیدی نیست که مجموعه مخابرات کشور ثمره زندگی من است و بالندگی این مجموعه برای من ارزشمند است.

 

شریف‌ترین نیروهای ما، همین سیمبان‌های توی چاله‌ها هستند ولی متأسفانه به علت عدم سرمایه‌گذاری و فعالیت‌های جدید توسعه مثل توسعه شبکه فیبر نوری و در مقابل افزایش کارکنان، فقر را در مجموعه توزیع کرده‌ایم؛ لذا لازم است ثروتمند شویم افزایش درآمد داشته باشیم تا کارکنان خود را هم ثروتمند کنیم و از طرف دیگر به خاطر مسئولیت اجتماعی و لزوم عدالت اجتماعی هم باید مراقب افزایش تعرفه‌ها باشیم؛ که فلان پیرزن در فلان روستا توان پرداخت افزایش هزینه‌ها را داشته باشد.

 

اگر به چسبندگی سازمانی بپردازیم دیدگاه‌هایمان عوض می‌شود. باید بپذیریم که ما دولتی نیستیم بعضی‌ها فکر می‌کردند که اگر ما به دولت برگردیم به نفع ماست. اگر برگردیم مساوی با یک فقر مستمر برای همه است ما توان زیادی داریم حجم بازار وقتی سه برابر شود درآمد مخابرات هم افزایش می‌یابد؛ دستمزد کارکنان هم زیاد می‌شود و آینده روشنی پیش روی مخابرات است. راه‌حل این است که همه دست‌به‌دست هم بدهیم مجموعه در مقابل تغییرات آن‌قدر مقاومت نکند و باید این مقاومت شکسته شود.

 

ما در دوره جدید سعی کرده‌ایم خودمان را از حاشیه‌سازی‌ها دور کنیم. نگاه ما این است که دارا، پولدار و قوی شویم و در اولویت اول کارکنان خود را راضی نگه‌داریم؛ و معیشت همکاران دغدغه اصلی مدیریت جدید شرکت است.

 

ارزیابی روند اجرای ره‌نگاشت

روند اجرای ره¬نگاشت مثبت است. به آنچه طراحی کرده بودیم دست‌یافتیم و طبق برنامه پیش میرویم. همه فکر می‌کردیم که فرایند یکپارچهسازی و ادغام شرکتهای مخابرات استانی خیلی زمان‌بر باشد. چون من خودم این شرکتها را ایجاد کرده بودم، می‌دانستم ادغام بایستی چطور صورت بگیرد که کمترین زیان را به مخابرات بزند و می‌دانستیم مشکلات ادغام شرکتهای مخابرات استانی کجاست؛ و لذا با مشارکت آن‌ها این کار بزرگ عملیاتی شد و ثمره‌اش را هم در صورت‌های مالی آن‌ها خواهیم دید.

 

درهنگام تنظیم برنامه ره‌نگاشت، برنامه را طوری نوشتیم که برگشت‌پذیر نباشد درعین‌حال گام‌هایش معین باشد. نکته دیگر این‌که وابستگی همراه اول بخش ثابت روزبه‌روز زیاد می‌شود. تمام ایستگاه‌های همراه اول باید به فیبر نوری مجهز شوند. بر اساس تجربه جهانی، همگرایی ثابت و همراه به‌عنوان گام دوم برای پایداری و یکپارچگی ثابت و همراه در حال انجام است هرچند که کار آسانی نیست. ما باید تدبیری بیندیشیم که به هدفمان از این همگرایی دست بیابیم، هزینهها کاهش پیدا کند همانطور که با یکپارچگی و ادغام در ثابت هزینهها کاهش پیدا کرد.

 

گام دوم همگرایی کار آسانی نیست و لازم است با بررسی‌ها و مطالعات و باتدبیر انجام شود وقتی یکپارچگی در سیستمها، فرایندها و روشها و زیرساختها ایجاد شود این همگرایی بهرهوری را بالا می‌برد؛ و در همگرایی ثابت و همراه زمان را از دست نمی‌دهیم. سعی میکنیم گامها را مشخصتر برداریم؛ و به‌زودی کمیته تخصصی FMC را تشکیل خواهیم داد.

 

پیگیری و اجرای برنامه حتی با تغییر مدیران

تدبیری اندیشید شده که تغییرات در سطح کلان مدیریتی، خللی در روند اجرای برنامه ایجاد نکند. برنامه طبق آنچه نوشته و تصویب‌شده اجرا می‌شود برنامه‌های توسعه تدوین و به تأیید لایه‌های مختلف شرکت رسیده است. باید مراکز دیجیتال به آیپی تبدیل شوند. توسعه آتی شبکه بر مبنای فیبر نوری است هر مدیر دیگری هم بیاید باید این برنامه را اجرا کند و این اتفاق خواهد افتاد.کل کشور باید بداند شرکت مخابرات ایران اگر رشد کند و قوی شود آیسیتی کشور قوی میشود.

 

موفقیت همراه اول به خاطر ثبات مدیریتی

در حال حاضر حجم بازار ایرانسل هفت هزار میلیارد تومانی و همراه اول نه هزار میلیارد تومانی است. ایرانسل با پشتیبانی یک شرکت خارجی در شرایط خوبی است؛ و دنبال گسترش بازار و ورود به عرصه‌های جدید است و خود موتور محرکه رشد همراه اول و مخابرات ایران است. شرکت همراه اول هم با کمک به شرکت مخابرات ایران لازم است برای حفظ سهم بازار خود اقدام نماید و لذا سیاست ما گسترش بازار و حفظ سهم مناسب و ثبات برنامه‌ها و چابکی و چالاکی و تقویت سرمایه‌گذاری است با استفاده از همه ابزار و امکانات و نه لزوماً تثبیت افراد.

 

روابط عمومی؛ دست راست مدیریت

من معتقدم که مدیریت و مخصوصاً مدیرعامل باید با کارکنان ارتباط نزدیک و چهره به چهره داشته باشد. این کار در مخابرات ضروری است و بهترین خاطرات من در مخابرات به زمانی مربوط میشود که سرپرست شرکت بودم و توفیق داشتم با کارکنان رودررو صحبت کنم؛ بعد از نماز ظهر در نمازخانه مینشستم و با همکاران صحبت میکردم و این تقویت ارتباط بین مدیرعامل و بدنه سازمان بسیار حائز اهمیت است. باید روابط عمومی این پیوند را برقرار کند.

 

نگاه ما به مجموعه روابط عمومی نگاه به یک مجموعه فرهنگساز است. در مخابرات روابط عمومی همیشه جایگاه بالایی داشته است. از زمان آقای میرزا بابا مطهری نژاد فراهم کردن زمینه برای پذیرش عمومی، یکی از اصلیترین مأموریت‌های روابط عمومی بود. الآن هم مأموریت رسانهای مخابرات به عهده روابط عمومی گذاشته‌ شده است و ایجاد یک شبکه اجتماعی قوی در شرکت هم بر عهده اوست. ما باید بتوانیم زودتر از شرکتهایی که شبکههای مجازی را شکل دادهاند یک شبکه اجتماعی قوی در کشور داشته باشیم. روابط عمومی باید از فضای ارتباطی خارج‌شده و وظیفه فضاسازی را برای فضاهای مجازی و اطلاعاتی کشور به عهده بگیرد.

 

از سویی، ماهیت ارتباطات با فناوری اطلاعات متفاوت است؛ همچنین، خاستگاه اجتماعی و نگرشی‌ آن‌ها نیز با هم تفاوت دارد. این حوزه ارتباطات به عهده روابط عمومی است. شما در روابط عمومی مسئولیت فرهنگسازی و انعکاس مشکلات و هموار کردن راه را به عهده ‌دارید. باید در تمامی صحنه‌ها حضور مؤثر و فعال داشته باشید. تعاملات باید به‌موقع و سنجیده باشد. ما وارث یک فضای التهابی هستیم که مخابرات را پنج- شش سال به عقب برد. فضای تعامل بین سازمان و مردم را روابط عمومی آماده میکند. اطلاع¬رسانی به مردم باید حرفهای و حاصل و مطابق زبان مردم باشد. انعکاس بازخوردهای بیرون، مشکلات مردم و انتظارات آنها، تغییر فرهنگ مشترک به مشتری نیز با روابط عمومی است. لازم است سند رسانهای بر اساس برنامه ره نگاشت تهیه و اجرائی شود.